技術

    人們常常開山姆沃爾頓的玩笑，説他不重視技術應用。而山姆沃爾頓一旦明白技術可以改善公司經營時，就會成為最積極的號召者和推動者。1976年，我們開始在每一家店裏添設可編程的電腦，並與本騰維爾總部的主機相連。我們堅信一個理念：盡可能地集中管理。奇怪的是，當很多公司擴展到那樣規模時，卻開始區域化分散管理。

    經過多年發展，我們還是堅持集中管理。我們始終用技術保證與每一家店的聯繫。最初我們的遠景目標是要用我們自己的配送和運輸力量，用自己的技術來建立一個行銷網路，但不管做什麼，我們都使每一家店與總部緊密相聯。

    技術使我們能夠集中管理，並且公司得益於擁有最優秀的人才，所有那些好理念都能在整個公司內得以實施。如果公司實行區域化分散管理，那麼每一個區域都將成為一個孤島，公司就失去了協同作用所帶來的效益。

    配送與擴張

    1976年底，有個分析家寫了一篇報道，展示出一幅標有沃爾瑪零售店的地圖，並以本騰維爾為圓心畫了一個圈，説我們能夠依託所建立起來的配送系統去滿足對每一個店的供應。當時的配送系統非常有效率並運作得很好。

    我們較早認識到配送中心應起到成為零售店的軸心的作用。1978年，我們首次嘗試在遠離本騰維爾總部的地方建了配送中心。要知道，你當時是在你想開店的地方去建配送中心，但是你必需有足夠的店去支援你的配送中心。在某種程度上，兩者互相依賴。

    折扣店巨頭們的成長

    1962年，凱瑪特(KMART)成立了，標靶(TARGET)成立了，沃爾瑪也成立了......在折扣店興起的早期，那些在全國範圍內經營的公司，誰先到一個地方開店，誰就佔儘先機。所以那時折扣店一窩蜂地衝進各個城市。

    那時人們有一個誤解：在一個區域究竟開多少家折扣店算是合適？通常的規律是必需有五萬的人口才能支援一家折扣店。不過沃爾瑪在一個只有八千人的小鎮卻開了一家折扣店。沒有人相信它能夠堅持下去，但我們發現小鎮(主要是貿易發達地區的縣級城市)卻可以支撐折扣店，我們就開始照著那個模式發展下去了。我們就是這樣一步一個腳印成長起來了，從來都沒有跳著走。

    偏遠地區擴張

    提到沃爾瑪，人們通常有種誤解：成功是因為在小鎮上沒有競爭。但到了七十年代中期，小鎮上的競爭就激烈起來。在一個有一萬人口的小鎮上，大家常能看到沃爾瑪，吉布森(GIBSON’S)和TG＆Y。

    吉布森和TG＆Y那時都是很好的公司。你必需比它們更好，否則你就會被趕出鎮。有趣的是，我認為，這就是我們成功的真正秘密之一。早期我們不得不強迫自己不間斷地改善自己，否則我們就不能在那樣的市場中生存。我們不得不變得更好。

    內部改變

    財力資源是沃爾瑪早期存在問題之一。在以40%的速度增長的同時，必需有足夠的資金去支援成長，這非常困難。儘管從一開始我們的獲利性就很好，並且直到1970年才上市。在此之前，我們一直都不能從社會上籌集資金。

    所以我們承擔不起犯一個錯誤。我們必需保證所有的擴張努力都是對的。如果我們新開一家店，我們期望它能在90天內開始産出現金，以便用來支助其他的發展計劃。

    那時整個氣氛非常緊張，競爭也非常激烈。人們總是説，“當你不得不跟凱瑪特或沃柯競爭時，你要怎麼做？”而且有些大型連鎖店比我們有強很多的財力。我們很擔心這方面的事情。也正是因為這個，我們堅持不懈地做得更好，才不致于淪到跟它們短兵相接的競爭。

    現在我們周圍的競爭還是很強，但是表現出另一種形式。你不再花時間去討論如何支付你的帳單，而是花時間去討論如何讓你的客戶滿意，豐富商品種類。相比從前，我猜這是最大的一個區別。

    新的零售店模式

    直到1983年創立了山姆俱樂部之前，我們只有一個模式，那就是折扣店。那時投資界開始對零售業施加壓力，説折扣店很快就要飽和了，大家要開發新的增長策略。同別人一樣，我們也聽從了。

    我們都覺得折扣店還有很大的市場，不過開發一個新策略對股東也是一件好事情。所以我們走出去，看看市場是怎麼樣。我們想要做的是一種能夠跟折扣店相互補而不形成競爭，還有發展空間的業態。例如，我們可以開一家山姆俱樂部與一家沃爾瑪折扣店相互為鄰，它們可以相互互補。我們認為客戶需要的是一站式購物。這個概念我們已經談了很多年，這時候終於是時候了。我們曾經在七十年代初期開了一家超級購物廣場，也還算是成功，不過大眾還沒有準備好適應這種模式。但在八十年代中期我們開設超級購物廣場時，顧客的反映好極了。一開始我們設計的是大賣場的模式，大部分都是根據歐洲的做法拷貝過來的。這些大賣場銷售量不錯，但非常難以操作和管理。我們覺得那並不是我們真正所想要的，於是將其規模縮小，做了一些改變和調整，成為現在的超級購物廣場。1988年，我們在密蘇裏州華盛頓開設了第一家超級購物廣場，並取得了空前的成功。我們意識到我們已經離正確的模式非常接近了。從1988年開始，我們擴張的主要矛頭就是針對超級購物廣場。現在我們已經成為食品零售業的主力選手。那時我們不得不學習做食品業，但現在我們做得非常好，並且超級購物廣場是我們成長最快的店種。我們還是在開沃爾瑪折扣店，也還是開很多山姆俱樂部，但重中之重是發展超級購物廣場。當然，隨著我們向美國之外擴張，那些不同的概念也在全球範圍內實施。

    國際擴張

    當北美自由貿易協定進入議事日程，對我們來説很明顯，整個北美洲成為一個巨大的消費市場。你可以最終把一輛沃爾瑪卡車開到阿卡普爾科(墨西哥)或者開到西北行政區(加拿大)或任何地方去接貨或送貨。我們相信在墨西哥和加拿大有著巨大的機會。所以我們與西弗拉(CIFRA)合資，那時它是墨西哥最好的零售企業。在墨西哥我們先開了山姆俱樂部，接著又開了超級購物廣場。

    然後我們又盯上了加拿大，因為我們想在整個北美洲成為一個舉足輕重的零售商。那時沃柯(WOOLCO)連鎖店正在掙扎求存，我們與之達成協定，買下了它，從而得以進入加拿大市場。我們很專注那幾個國家。我猜現在我們是墨西哥和加拿大最大的零售商。

    在墨西哥和加拿大的成功，讓我們相信可以在世界上其他國家做得一樣成功。如果這家公司想要繼續成長，就必需要在國際上成長。基於此，我們去了南美洲，中國，南韓等地方。當時我們考慮能否出口沃爾瑪文化。我們很快發現在別的國家，人們不僅積極擁抱沃爾瑪文化，還為之興奮，並遠甚于美國本土員工。他們比阿肯色州或美國別的任何州的員工都更要沃爾瑪化。

    廉價還是值價

    早期折扣店被看作是賣便宜貨，人們還是喜歡在百貨公司購買商品。我所指的百貨公司是那些中型的，如潘尼(PENNEY”S)百貨公司，蒙哥馬利華德(MONTGOMERYWARDS)百貨公司，西爾斯(SEARS)百貨公司等。

    沃爾瑪從一開始就要做能賣出商品的商店，而不是提供花色品種齊全的貨物。我們只買那些能夠以最吸引人的價格賣出去的商品。沃爾瑪最原始的開店概念非常簡單但意義深遠：為什麼阿肯色州西北的人們要花更多的錢才能買到在別處廉價的商品呢？折扣店就是靠認識到客戶所要的價值而贏得了生意。我們在七十年代末期才開始強調品質與價值觀念的。

    山姆沃爾頓之外

    看一下那些成長了很多年的公司，就發現如果創始人參與管理公司，一旦創始人不在後，所有這些公司都會被人們批評，被人們質問是否還跟從前做法一樣。我們也發生了同樣的事。不管什麼事，只要公司與一些人的想法不一樣，這些人第一件事就是説：“山姆在的時候，可不是這樣的。”在山姆去世後我管理的這段時期，曾經有公司內的人找到我對我説，“山姆從來沒有讓任何人那樣。”我不得不訓導了他，因為其實什麼都沒改變，企業文化沒改變，價值觀也沒改變，真正改變的是我們這些維持企業的文化和價值不變的人們。

    保持敏銳

    當我剛來時，我幾乎認識所有在沃爾瑪工作的人。現在我們公司有135萬人，大部分我都從來沒有見過。

    我們從來都沒想過要成為一家大公司，只是想抓住每一個所擁有的成長機會。從第一天開始我就説過，可能我在公司的每一天都如此説“我們一次只做一家店，一次只服務一個客戶。如果你永遠不偏離這個前提，你就永遠不會把它搞得亂七八糟。”直到現在，如果你去參加一個沃爾瑪會議，就會聽到我們常談到一個個店。

    要想讓每個人都理解這點並照此去執行，不是那麼容易的事，不過要想做到這一點並不是一件難事。比如説，你有五千家店，你還是一次只做一家店。這比你有一百家店時要複雜，因為道理是一樣的：只買進商品，賣出商品。

    業務擴展

    如果你看一看我們公司，就會發現從一開始直到現在，我們從來沒有改弦更張，始終在做零售業，儘管山姆俱樂部與沃爾瑪都是在同一個行業裏發展，但俱樂部是針對會員，而不是普通消費個體，二者其實都沒有脫離零售業。

    我們有成千上萬個機會去多元化經營並成為別的什麼企業，或者生産我們自己的産品，但我們都一直説“不”。我想這是我們成功的關鍵之一。現在如果我們在沃爾瑪店裏增加了金融服務，那完全是因為顧客需要。

    我們現在是一個銷售額超過兩千億美元的公司。我甚至都沒法想像這是怎麼做出來的。實際上這是所有店合在一起才造就了這個龐大的銷售額。我們在全球各地都有機會，在美國也有許多的你都沒法相信的成長機會。現在的經濟已經全球化，我相信在全球和美國本土我們都會繼續成長。黃志編譯

     中國經營報2002年08月30日