１９５５年，麥當勞的創始人雷克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設了第一家麥當勞餐廳。這一有著明黃金色標誌的快餐店已經成為世界上最大的快餐連鎖集團，在全球擁有超過３萬家連鎖店，僅在美國就有１．３３萬家店。過去獨霸美國的麥當勞，最近在美國市場的份額已經下降到了４３％。

    不符合實際的高速擴張

    由於經營狀況連續不見起色，麥當勞首席執行官傑克格林博格遭受巨大壓力。有些股東甚至直接向他叫板：“看來，麥當勞需要大換血，尋找一個能夠掌握全新經營理念的領導人。”

    其實，他為了扭轉劣勢，也做出過不少努力，但結果徒勞無功，反而遭到更多批評。同時，市場也開始質疑麥當勞的快速擴張政策是否應該放慢步子。

    一些資本管理分析師認為，格林博格從過於樂觀的估計出發，在某些拉美與中東市場投資過快。人們惱怒地指責格林博格每年開１０００家連鎖店的做法花掉了太多的錢，格林博格當時稱這最新一次的改革，意在節省開支，應付國內銷售不振和世界經濟疲軟的局面，集中精力扭轉該公司在美國國內的頹勢，降低在全世界的經營成本。

    格林博格從上臺後一改麥當勞強調本部監控的作風，開始致力於與特許經營商們建立比較鬆散自由的關係。在他的努力下，特許經營店數量迅速增加，佔到整個麥當勞快餐連鎖店數量的３／４，全球平均每１７個小時就有一家麥當勞分店開張。

    他們擁有了比以前更多的自主權，可自由做出從市場行銷到具體功能表項目的一系列決策，而這也導致了顧客對麥當勞服務差勁的抱怨聲四起。麥當勞的顧客滿意度直線下降，在２００２年的一次顧客滿意度調查中，一直以來穩居榜首的麥當勞竟跌到競爭對手Ｗｅｎｄｙ’ｓ和Ｂｕｒｇｅｒ Ｋｉｎｇ之後。

    對此，格林博格統帥的麥當勞也推出了１美元功能表、改變烹調油和餐廳裝修風格等一系列措施。可挑剔的消費者好像並不買賬，抱怨麥當勞服務態度生硬、就餐等候時間延長。據稱，３０％的顧客等待食物的時間超過了４分鐘，速度和服務同時能兌現的只有４６％。

    此外，他重金聘請行銷界元老和著名球星，推出了耗資４０００萬美元的“廣告大餐”，吹噓“物美價廉”套餐。但由於被競爭對手搶先一步，他不但白扔了４０００萬，更是招致批評如潮。

    弱化了“Ｓ”、“Ｑ”、“Ｃ”經營理念

    在快餐店最基本的産品供應上，有消費者認為麥當勞的食物不鮮美，而且口味變少。他們認為麥當勞自１９８３年推出麥辣雞翅以後，還沒有出現過十分成功的産品。美國一股評家在當地傳媒上公開表示，消費者稱讚的是麥當勞的薯條，而不是漢堡。

    格林博格弱化監控的改革，動搖了麥當勞這一品牌的立足之本——著名的“Ｓ”、“Ｑ”、“Ｃ”經營理念。這一經營理念是麥當勞的創始人克羅克提出的，其中，Ｑ代表産品品質（Ｑｕａｌｉｔｙ）、Ｓ代表服務（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、Ｃ代表清潔（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ）。

    麥當勞與其競爭對手展開的價格大戰更使幾乎所有的漢堡餐廳利潤空間大幅壓縮，漢堡的降價也使麥當勞部分三明治的銷量受到影響。格林博格從１９９８年主管麥當勞以來，該公司的股價已經縮水了大約１／３，２００２年秋天還創下７年來的新低。

    無奈之下被迫換將，格林博格的繼任者康塔洛甫曾經在麥當勞公司工作２８年，完全可以説就是“麥當勞製造”。

    康塔洛甫于１９７４年作為一名管理員加入麥當勞公司，他為麥當勞全球業務的擴張特別是在俄羅斯、中國和東歐等地的發展立下汗馬功勞。

    投資者們十分滿意格林博格的離職，當天麥當勞公司的股價上揚２．２個點，到了１８．７８美元。

    點擊ＣＥＯ的十大死穴

    華倫本尼斯和詹姆斯奧圖爾兩位美國學者在《哈佛商業評論》上發表“不要聘錯了ＣＥＯ”的論文。在文中，他們認為公司ＣＥＯ（首席執行官）自２００１年以來出現了前所未有的、頻繁的大換班現象，並將之稱為“ＣＥＯ大動蕩”。令他們始料未及的是，隨著美國經濟減速的深入以及許多公司盈利狀況的惡化，公司老總“換班”的速度與規模遠遠超出他們在文中的估計。

    ２００２年第一季度已經有６７家美國企業宣佈破産，其中不乏位列５００強的公司。根據美國芝加哥一家職業介紹所的統計，僅２００２年２月份就有１１９位美國大公司的公司老總離開其職位，比上年同期增加了３７％。

    隨著美國經濟增長繼續放緩，將會有更多的公司老總要“卷鋪蓋走人”，因為投資者以及代表投資者利益的董事會的耐心將會越來越小，一旦公司老總無法向他們交出一份比前財務季度更漂亮的公司業績“答卷”，他們便會吵著要換人。

    儘管ＣＥＯ們喜歡尋找客觀原因——經濟不景氣、股市動蕩、日元疲軟、自然災害等，但《財富》雜誌卻認為他們應該多從自身找原因，並總結出１０條ＣＥＯ們最容易犯的錯誤：

    １．驕兵必敗。人們在經歷了長時間的成功之後，往往不能做出最佳的決定，要知道登山事故大多是在下山時發生的。

    ２．頑固僵化、抱殘守缺。寶麗來公司就是因為沒有及時調整産品戰略而走向破産的。

    ３．員工對老闆過於敬畏。其實有些老闆並不那麼專橫，但是他們偶爾流露出的不悅或不耐煩的表情就有可能堵住下屬向他們反映情況的渠道。

    ４．過於激進冒險。

    ５．瘋狂並購，導致“消化不良”。

    ６．為華爾街作秀，不虛心聽取內部意見。

    ７．遇到挫折時急於求成。

    ８．縱容危險的公司文化。

    ９．陷入危機時不能當機立斷。

    １０．董事會職能不健全。

    此外，還有一些時代的特點，９０年代公司再造的特點之一，即公司結構的扁平化，擴大了公司老總的控制面，過去幾個人向公司老總報告，現在多了好幾倍。公司老總就必須花費更多的精力和時間。同時處於資訊技術發展的前沿也對公司老總造成了新的壓力，而他們中大多數是在還沒有電腦的時代中長大的，有的甚至在電腦方面是一個文盲。（巍明）

    中國企業報 2003年1月15日