記者：入世以後遇到一個很重要的現象，就是國外大的零售業以收購兼併整合的方式進入中國的零售業，這個動向利弊何在？

    魏傑：這可能是一個沉重的話題：我的估計是，國外零售業的大衝擊，有可能使我們的國有商業基本垮臺。一定要説有利有弊的話，利的方面是，未來我們的生産必須按照國際零售業的標準決定自己的成本、産品品質和性能，對促進中國加工企業的不斷按照國際標準提升發展有好處；但國外零售業進入，有可能産生的問題是：不採購中國産品。因為它是全世界採購，把最低成本最好效益最好品質的産品採購來交給消費者。一旦按照這種要求在全球採購，不採購我們企業的産品，很多生産企業就會無法生存。

    記者：但是我覺得很難避免這個趨勢，外資零售企業必須拿出性價比最佳的商品來吸引消費者。

    魏傑：避免不了，而且已經開始了。這對中國的生産企業是極大的威脅，會有一大批企業無法適應甚至因而破産。

    記者：零售業是生産和銷售連結的重要環節，可以根據消費者要求指導生産，誰如果控制了零售業，誰就可以控制生産控制消費領域。正因為這樣，中國很多零售商已經在考慮大型零售商的組合，比如組建大型的商業旗艦，對零售業進行標準整合。

    魏傑：但是我們組合不了。現在整合“幾大商業旗艦”，只是把國有企業捏在一起。捏在一起還是國有企業，體制不變。靈魂不變，沒有意義。

    國外零售業有整合的五大優勢。一個是力量極強的銷售團隊，需要長期培養，我們沒有。所以對於銷售機構的成功控制、消費者的意願調查都沒有辦法進行。第二個，銷售機構，怎麼樣設計銷售機構，怎麼樣採購，一整套機構的運轉，我們沒有。第三個是物流，靠物流渠道的暢通來保證低成本低價格吸引消費者，我們沒有，既沒有組織物流生産的經驗，也沒有流暢的物流運作。第四是資金流的控制。你看國外大的銷售商，它的現金流是全世界流動的，經過銀行的結算中心，採購流通的現金流非常好，資金的調撥運轉非常清楚，資金的使用也效率非常高。而且大的經銷商都有自己的銀行聯盟，它所有資金結算都在它自己的戰略聯盟銀行結算，資金流非常節約，我們沒有。最後是品牌優勢，國外大的零售商都是把最好最前沿的産品交給消費者，有最好的品牌，而這個品牌對廠商有指導意義，我們也沒有。

    所謂標準整合，輸入的是一種規格和一種標準，用我的標準整合你。這五條就是你能否整合別人的戰略依據，我們現在的商業這五條都沒有。從經營理念到行為規範、思維模式和現代零售業都不是一回事。

    現代零售業的概念，不是指行業，而是一個支撐性産業。零售業概念的産生與整個國民經濟發展水準聯繫在一起，自主性、自控性很強，對生産和消費有導向。像液晶電視，已經出來了，但不能大量面世，因為普通電視換代還沒完，利潤空間必須利用到最大，先把這個市場飽和，這個市場的操縱者是誰？是零售商。要不要新技術出來？什麼時候出來？有很強的導向性。我們沒有這個導向，所以只能是適應生産，你生産什麼我就得賣什麼。

    記者：你認為現在國內零售業根本沒有整合的基礎，有沒有可能和國外大的零售商抗衡？

    魏傑：沒有可能性。我們沒有現代意義上的零售業，民企無力量優勢，國企有體制約束。我們的商業零售業控制在國有商業手中，民企基本沒有進入零售業。原來我曾經提出：零售業不能搞國有企業，國企必須從這個領域退出。國有制由於制度的約束，轉軌很難轉，很難調整。國企的體制缺陷決定它不可能發展成大的現代的零售企業。

    你注意沒有，我們的私企都是從商業開始積累，但完成原始積累後就進入生産領域或者別的産業，很大原因在於沒有民企商業發展的外部環境：地區、利益、行政的條塊分割造成商業的條塊分割，民企以貿易起家，但無法連鎖，無法擴張。民營企業也沒有造就出大的經銷商，最後留下了外商進入的空當，我們分散的小商業可能會被它統統擠掉。

    記者：但我們的一些連鎖超市，還有一些大的商場，從客源佔有上、從産品採購上、從服務上，還是有規模基礎的，能不能慢慢做大做強？至少和外資商業平分秋色？

    魏傑：不能把零售業簡單地看成超市和商場，它們是本質上不同的概念。商場和超市都是零售業的一個環節，包括專賣店，形成一個消費體系。超市是解決基礎性消費、標準化的、個人自我選購需求的地方，商場是更高檔的、非標準化的、品牌産品的銷售地。而零售業不僅僅是銷售，背後有物流的組織、團隊的組建、資金流、産品分工、機構、銀行、對於生産的導向、極佳的信用。我們的商業沒有這麼複雜的內涵，這麼強大的力量而且現在我們的超市內部管理差，效益萎縮。蔬菜是超市的重要商品，價格那麼高。你應該比外面便宜而且服務好，國外大的超市價格必須比外面便宜。零售業的最主要優勢在於使價格分攤到規模中。它不是靠自己創造利潤，而是靠降低成本增加利潤。

    零售業肯定是大規模，但它是標準化的大規模，標誌還是成本下降。否則市場爭奪不行，份額平分不了秋色，效益平分不了秋色，未來零售業中，我們可能沒有太大的發展餘地。

    記者：剛才你所説的幾種優勢，我們從現在開始培養可以嗎？

    魏傑：我看現在培養有些晚。我們的成長大約要十年左右，而零售業最起碼現在已經完成經濟佈局了，在珠江、長江三角洲，在大城市，已經基本完成了這種佈局。我在想，管理是對人的管理和物的管理，無論技術、管理還是勞動，這種要素的成熟不可能一蹴而就，需要時間需要過程，我們能不能適應？是一個很大的要認真思考的問題。

    出路可能在於，今後在和外國零售商的合作過程中間，學習它的經驗、管理，造就新體制，造就一代人。也許有朝一日，在企業內部産生新的力量對比，重新組合，發展壯大，將來做到控股，發展中國自己的零售業。但目前看不出來可能性。

    記者：做到這一步需要什麼先決條件呢？中國加入W TO後，有三五年保護期，能不能有所緩衝？

    魏傑：難。我們的大型商業這個不能幹，那個不能動。人的收入那麼平均主義，機制約束還是很強，所以零售業被佔領是必然的。代價是舊規則垮臺，按照新的規則産生現代零售業。其實這是中國的進步，中國家電就是這樣走出來的。逼你改，實際推動了中國的發展，大可不必驚恐。即使外資大量進入中國零售業，就業和稅收還是我們自己的。民族的利益爭奪和接受規則是兩個概念。重要的是中國發展了，就是好事，就能夠與國外零售業競爭。

    《中華工商時報》 2003年1月14日