去年歲末,關於零售業的對外開放,人們有種種的議論。一方面,政府官員多次重申,零售業會嚴守入世承諾,不會提前開放;另一方面,地方政府超前兌現入世承諾的現象也引起了業界人士和高層的關注。
記者:入世以後遇到一個很重要的現象,就是國外大的零售業以收購兼併整合的方式進入中國的零售業,這個動向利弊何在?
魏傑:這可能是一個沉重的話題:我的估計是,國外零售業的大衝擊,有可能使我們的國有商業基本垮臺。一定要説有利有弊的話,利的方面是,未來我們的生産必須按照國際零售業的標準決定自己的成本、産品品質和性能,對促進中國加工企業的不斷按照國際標準提升發展有好處;但國外零售業進入,有可能産生的問題是:不採購中國産品。因為它是全世界採購,把最低成本最好效益最好品質的産品採購來交給消費者。一旦按照這種要求在全球採購,不採購我們企業的産品,很多生産企業就會無法生存。
記者:但是我覺得很難避免這個趨勢,外資零售企業必須拿出性價比最佳的商品來吸引消費者。
魏傑:避免不了,而且已經開始了。這對中國的生産企業是極大的威脅,會有一大批企業無法適應甚至因而破産。
記者:零售業是生産和銷售連結的重要環節,可以根據消費者要求指導生産,誰如果控制了零售業,誰就可以控制生産控制消費領域。正因為這樣,中國很多零售商已經在考慮大型零售商的組合,比如組建大型的商業旗艦,對零售業進行標準整合。
魏傑:但是我們組合不了。現在整合“幾大商業旗艦”,只是把國有企業捏在一起。捏在一起還是國有企業,體制不變。靈魂不變,沒有意義。
國外零售業有整合的五大優勢。一個是力量極強的銷售團隊,需要長期培養,我們沒有。所以對於銷售機構的成功控制、消費者的意願調查都沒有辦法進行。第二個,銷售機構,怎麼樣設計銷售機構,怎麼樣採購,一整套機構的運轉,我們沒有。第三個是物流,靠物流渠道的暢通來保證低成本低價格吸引消費者,我們沒有,既沒有組織物流生産的經驗,也沒有流暢的物流運作。第四是資金流的控制。你看國外大的銷售商,它的現金流是全世界流動的,經過銀行的結算中心,採購流通的現金流非常好,資金的調撥運轉非常清楚,資金的使用也效率非常高。而且大的經銷商都有自己的銀行聯盟,它所有資金結算都在它自己的戰略聯盟銀行結算,資金流非常節約,我們沒有。最後是品牌優勢,國外大的零售商都是把最好最前沿的産品交給消費者,有最好的品牌,而這個品牌對廠商有指導意義,我們也沒有。
所謂標準整合,輸入的是一種規格和一種標準,用我的標準整合你。這五條就是你能否整合別人的戰略依據,我們現在的商業這五條都沒有。從經營理念到行為規範、思維模式和現代零售業都不是一回事。
現代零售業的概念,不是指行業,而是一個支撐性産業。零售業概念的産生與整個國民經濟發展水準聯繫在一起,自主性、自控性很強,對生産和消費有導向。像液晶電視,已經出來了,但不能大量面世,因為普通電視換代還沒完,利潤空間必須利用到最大,先把這個市場飽和,這個市場的操縱者是誰?是零售商。要不要新技術出來?什麼時候出來?有很強的導向性。我們沒有這個導向,所以只能是適應生産,你生産什麼我就得賣什麼。
記者:你認為現在國內零售業根本沒有整合的基礎,有沒有可能和國外大的零售商抗衡?
魏傑:沒有可能性。我們沒有現代意義上的零售業,民企無力量優勢,國企有體制約束。我們的商業零售業控制在國有商業手中,民企基本沒有進入零售業。原來我曾經提出:零售業不能搞國有企業,國企必須從這個領域退出。國有制由於制度的約束,轉軌很難轉,很難調整。國企的體制缺陷決定它不可能發展成大的現代的零售企業。
你注意沒有,我們的私企都是從商業開始積累,但完成原始積累後就進入生産領域或者別的産業,很大原因在於沒有民企商業發展的外部環境:地區、利益、行政的條塊分割造成商業的條塊分割,民企以貿易起家,但無法連鎖,無法擴張。民營企業也沒有造就出大的經銷商,最後留下了外商進入的空當,我們分散的小商業可能會被它統統擠掉。
記者:但我們的一些連鎖超市,還有一些大的商場,從客源佔有上、從産品採購上、從服務上,還是有規模基礎的,能不能慢慢做大做強?至少和外資商業平分秋色?
魏傑:不能把零售業簡單地看成超市和商場,它們是本質上不同的概念。商場和超市都是零售業的一個環節,包括專賣店,形成一個消費體系。超市是解決基礎性消費、標準化的、個人自我選購需求的地方,商場是更高檔的、非標準化的、品牌産品的銷售地。而零售業不僅僅是銷售,背後有物流的組織、團隊的組建、資金流、産品分工、機構、銀行、對於生産的導向、極佳的信用。我們的商業沒有這麼複雜的內涵,這麼強大的力量而且現在我們的超市內部管理差,效益萎縮。蔬菜是超市的重要商品,價格那麼高。你應該比外面便宜而且服務好,國外大的超市價格必須比外面便宜。零售業的最主要優勢在於使價格分攤到規模中。它不是靠自己創造利潤,而是靠降低成本增加利潤。
零售業肯定是大規模,但它是標準化的大規模,標誌還是成本下降。否則市場爭奪不行,份額平分不了秋色,效益平分不了秋色,未來零售業中,我們可能沒有太大的發展餘地。
記者:剛才你所説的幾種優勢,我們從現在開始培養可以嗎?
魏傑:我看現在培養有些晚。我們的成長大約要十年左右,而零售業最起碼現在已經完成經濟佈局了,在珠江、長江三角洲,在大城市,已經基本完成了這種佈局。我在想,管理是對人的管理和物的管理,無論技術、管理還是勞動,這種要素的成熟不可能一蹴而就,需要時間需要過程,我們能不能適應?是一個很大的要認真思考的問題。
出路可能在於,今後在和外國零售商的合作過程中間,學習它的經驗、管理,造就新體制,造就一代人。也許有朝一日,在企業內部産生新的力量對比,重新組合,發展壯大,將來做到控股,發展中國自己的零售業。但目前看不出來可能性。
記者:做到這一步需要什麼先決條件呢?中國加入W TO後,有三五年保護期,能不能有所緩衝?
魏傑:難。我們的大型商業這個不能幹,那個不能動。人的收入那麼平均主義,機制約束還是很強,所以零售業被佔領是必然的。代價是舊規則垮臺,按照新的規則産生現代零售業。其實這是中國的進步,中國家電就是這樣走出來的。逼你改,實際推動了中國的發展,大可不必驚恐。即使外資大量進入中國零售業,就業和稅收還是我們自己的。民族的利益爭奪和接受規則是兩個概念。重要的是中國發展了,就是好事,就能夠與國外零售業競爭。
《中華工商時報》 2003年1月14日