記者：您認為抗衡國外大型零售業進軍中國，關鍵是做好單店的原因是什麼？

    韓：這一觀點是我個人作為零售業的一名職業經理人在長期的工作中形成的想法。

    為什麼説做好單店很重要？這是因為符合我國商情。目前我國每年的社會零售消費總額為3萬億元人民幣，零售業中，單體在1萬平方米以上的商場數量堪稱世界之最。在世界排名百強的零售企業中，店舖數量最多的是伊藤洋華堂，其數量為3萬家，而我國的同類單店數量至少是其50倍。這50倍于伊藤洋華堂的大型商場，大多是低效運營，虧損面很大。

    記者：國外大型連鎖店都有著幾十年上百年的歷史，在管理上積累了豐富的經驗，有著較為深厚的企業文化積澱。銷售方面，他們以其強大的財力和規模，能夠獲得較為低的採購成本，因此價格上也具有所謂“單店所不具有的優勢。因此，做好單店談何容易？

    韓：您説得不錯。但是無論是“沃爾瑪還是“家樂福等國外大型零售企業，在中國都有一個水土問題。他們的本土化需要一個過程。當然，他們會儘量縮短這個過程，但畢竟不可能一夜之間完成。

    記者：現在國內許多單店之所以沒能做好，你認為問題出在哪？

    韓：這些單店存在一系列問題。一是體制僵化。中國的大型零售商場，許多是原來的國有百貨商場，其領銜人物也大多是原商業管理部門委派的幹部，不能體現專家治店。在改革開放之初，由於外資尚未進入，加上國內大型商場較少，這些商場也能獲得較好的經濟效益，但是隨著外資的進入，國內商業競爭的加劇，他們盛景不再了。二是分配製度不合理。由於機制僵化，就不可能有好的分配製度。因此，留不住人才，人員流動頻繁是這些企業的通病。以北京、深圳、海口為例，企業流通的往往是中高級管理人才。

    記者：我曾經採訪過不少企業的老闆，一談到他們企業中一些人才的外流時，他們似乎都對我説：流動是正常的，就是國外著名企業，人員也是流動的，有進有出。

    韓：這種觀點忽視了一個關鍵問題，那就是：在國外一些好的企業中，流動是因為優勝劣汰，而在中國的許多企業中，流動的往往是優秀人才。這些優秀人才的跳槽很大程度是因為分配製度不合理造成的。

    記者：由此我想到您剛剛説到國外大型零售企業在中國本土化的問題。其實我認為別把本土化看得那麼艱難，只要吸納了一大批本地區的優秀管理人才，國外零售業在中國的本土化將不會是一個艱苦而漫長的過程。這個過程説不定比你我預料得要快得多。

    韓：不錯，所以説時間緊迫。目前國內的零售業大多不重視培訓。由於零售業是勞動密集型企業，利潤微薄，一般只有5％左右。許多企業都不願把錢投在培訓方面。企業的員工都只是臨時培訓一段時間，接著就上崗。一個外科醫生為病人做手術之前，需要很多年的學習和

    實踐，而一個服務於千家萬戶的零售業員工，卻可以臨時上陣。

    記者：許多人對國外的零售業的管理和內部運作不甚了了，您剛剛談到“沃爾瑪、“家樂福等大型跨國連鎖零售業，您對他們是否有過接觸或更深的了解？

    韓：去年我曾在“沃爾瑪學習考察過一段時間，當然不能説對他們有很深的了解。“沃爾瑪的一個行銷口號是：“天天是平價。僅就這一點來説，比起我們國內的一些零售業今天這個策劃，明天又是那個策劃，令人眼花繚亂、不知所措。諾德斯特龍是美國著名的百貨集團，以提供週到的服務著稱於世。該公司有一條不成文的規定，只要貨櫃上銷售某一種品牌的商品，就絕不允許斷碼、缺檔。在這方面，國內很多商家做不到。

    記者：隨著中國加入WTO，中國的經濟將會越來越開放。中國企業面臨的挑戰也越來越現實。就零售業來説，自我調整時間已經不多了，可謂時不我待。

    韓：儘管如此，不過我認為，只要我們一心一意做好自己的事，首先做好單店，創新機制，重視人才，改革不合理的分配製度，加強培訓，虛心學習人家的寶貴經驗，高效運營，我們就不會淘汰出局。在此基礎上，經過一定時間的艱苦努力，中國的商業巨無霸也終將誕生。（蘇群）

    《中華工商時報》2002年12月31日