北京的國美，江蘇的蘇寧，山東的三聯，一向鼎足而立，被稱為國內家電零銷業的“三大巨頭”。三家似乎並不滿足“鼎立”，表示“未來的家電行銷不是多家共贏，而是贏家通吃。”看來家電零售業之原有發展格局很可能會有根本性的變化。
要當老大 稱稱斤兩
蘇寧2000年底2001年初，宣稱説，三年投入4．2億元，在全國建立1500家家電零售連鎖店，1500家店中，特許加盟店佔90％。而在2001年一年，蘇寧就要在北京——國美的大本營，開10家新店。
現在，時間已經過半，蘇寧在北京的10家店僅開了一家。蘇寧電器副總裁孫為民樂觀地認為，這種情況不久會有改觀，他説他知道北京地區的銷售不好，這是因為蘇寧從1997年至今對北京地區還沒有一個質的投入，但已經有了8個家電品牌的北京地區代理權。以前所説的開店數量不必太過計較，蘇寧仍然堅信他們最終會形成“一種産業鏈聯動的相對壟斷”。
國美同樣清楚，以國美自己的實力，要完成全國發展的宏偉藍圖也有些力不從心。目前鵬潤公司雖然是國美的最大股東，但鵬潤和國美相對獨立，鵬潤只是對國美進行實施投資性管理。
三聯倒是直接對外宣稱，由於山東市場尚未吃透，三聯暫時無意到外地發展連鎖店。
對於家電零售行業來説，由於利潤率很低，週轉速度相對較慢，很難吸引外界的資本進入到這個領域。通過特許經營發展企業，雖然不失為一條快捷的道路，但特許經營是把雙刃劍，企業盲目開工，很可能失去對加盟店的控制，對加盟店的服務也可能不能到位，最終會導致發展的速度更慢。因此，包括三聯、國美、蘇寧在內的三家中國最大的家電連鎖企業都寄希望於通過上市來籌集資金，以實現企業的快速發展，然而上市對企業來説並非一件容易的事情。
這個時候，國美電器尋求和國外家電連鎖企業的合作，也存在必然的因素。據説，有意和國美合作的日本公司有50多年的歷史，在日本、新加坡和中國香港擁有500多家店舖，年銷售額約34億美元，國美極有可能和該公司達成協定，發揮雙方各自的優勢，共同開發中國市場。國美自然不會輕易放過這樣的機會。國美至今都不會忘記在成都和家樂福競爭租賃一塊場地時，對方強勁的資本實力導致自己失敗的後果，要和國外著名零售企業競爭，必須儘快增強自己的實力。
蘇寧：轉型並痛苦著
當這幾家家電零售企業都在為企業下一步發展絞盡腦汁的時候，它們之間是否真的像外界渲染的那樣已經展開了面對面的競爭呢？據記者觀察，事實情況並非如此。除上海、北京、西安等少數地方國美和蘇寧同臺競技外，三家企業都分別在不同的地方發展，而且三家企業的銷售額加起來，也不足全國家電零售市場總額的5％。
那麼，為什麼這三家連鎖家電企業會被媒體重點關注呢？其背後的深層原因是什麼呢？
據有關人士介紹，目前，中國家電零售市場出現兩個顯著變化：一是原來的以百貨店為主要零售終端的時代已經逐步被打破，家電專業連鎖店利用連鎖經營的方式所導致的規模和價格上的優勢，在家電終端銷售過程中逐步佔據主導地位，這和國際發展潮流是相符的。美國的三家最大的家電連鎖專業店Circuitcity 、Bestbuy、Goodguys就被其他零售企業稱為殺手店，就是因為他們的價格便宜，品種齊全，比其他零售業態經營家電具有無可比擬的優勢；二是隨著家電生産廠商行銷網路的建立和完善，家電批發行業的生存和發展空間越來越小，一些有眼光的企業紛紛轉型發展零售業。
蘇寧肯定是看到了這一點，才決定從原來批零兼營轉向以家電零售為主的連鎖專業店，應該説，蘇寧的這一步是極具戰略眼光的。因此我們不妨把蘇寧的宣佈1500連鎖店的建設看作是為其轉型所做的鋪墊。
但蘇寧的轉型無疑又是痛苦的。從一個以批發為主的商業企業轉為以零售為主的企業，蘇寧轉型必然要經歷以下兩點：
首先是外部環境的改變帶來的不適。蘇寧原先雖然是批零兼營，但接觸的主要還是空調廠家。在把重心轉向零售後，首先面對的問題是如何調整和充實自己的客戶。現在和蘇寧打交道的家電企業行業各異，不光是空調企業，還包括彩電、冰箱、洗衣機、微波爐、錄影機等不同行業，和如此眾多的廠家打交道，難度加大不少。
再有就是人才的匱乏和管理模式的改變。可以説，經營批發和經營零售對人的要求有很大的區別，以前蘇寧的員工主要從事批發行業，要想轉型到零售人員並不容易。而且，企業以零售為主後，企業的組織機構、物業流程、企業文化對外宣傳都要做相應的調整；此外加大在人員招聘、培訓、外部網點建設、供銷渠道等方面的投入也在所難免。
對於蘇寧來説，能否順利地走過這兩關，現在還是未知數。
蘇寧的副總裁孫正民介紹，蘇寧今後也不會放棄批發業務，蘇寧所做調整是適應市場變化的結果，今後蘇寧在各地的管理店（蘇寧希望通過這些在各地的管理店發展特許加盟店）批發業務將力求成為集團的物流服務商，在滿足供應商資金需求的基礎上，建立快速分銷網路，通過對零售網路的服務，讓屬下的零售商資金週轉處於最佳狀態。
蘇寧目前在全國總共有60家直營店，其中15家在1000平米以上，公司都要求這些店在一年之內實現盈利，目前每個店除商品外，租金、人員工資、行政開支的費用大約在330萬元左右，要確保盈利，每個店面的銷售額必須在5000萬元以上。
三聯、國美：高築城、廣積糧
前段時間，三聯因為收購鄭百文股票一度成為媒介關注的焦點。但是欲以一億多元的資金來收購鄭百文這樣的殼，不能不讓人懷疑其中炒作的成分，一些專門分析零售行業的證券人士認為：目前花一、兩千萬元買一個上市公司的殼並不困難，三聯決定花那麼多錢收購鄭百文實在讓人費解。而且，在還沒有被上級主管部門批准的情況下便大肆宣傳其收購鄭百文的消息，讓人不得不懷疑三聯是否缺乏相應經驗，或者有其他目的。
而一些供應商告訴記者，從今年春節開始，三聯的流動資金似乎出現了一些問題。
從經營狀況看，三聯除10家直營店外，省內的另外70家店均為加盟店，由於廠家的銷售網路已經越來越細，在一定程度上影響了加盟店從三聯總部的進貨，三聯目前是依靠其強大的維修網路維繫和廠家的良好關係。據悉，三聯除濟南和濰坊的店舖運轉良好外，其他地方的加盟店經營狀況欠佳。種種跡象表明：三聯發展的勢頭放慢了。
國美倒是在今年5月份一口氣開了13家店，使自己的店舖數達到60家。國美抓住蘇寧轉型的陣痛期和三聯區域發展的時機，集中力量先在各地建立直營店，為國美在當地發展特許加盟店做鋪墊。國美堅持在擁有自營網路後，再發展特許加盟店。如果開設加盟連鎖店之後總部缺乏控制，管理輸出不能到達，廣告支援和廠商的政策，貨源，服務體系不能延伸，加盟連鎖就沒有意義，這一點國美非常清楚。看來國美的目的是：每開一家店舖，無論是加盟店還是直營店，都要在當地叫響國美的牌子，成為當地家電零售最重要的零售商。
因此，從目前的狀況看，這三家連鎖家電銷售企業一個在承受轉型帶來的痛苦，一個在資本市場外徘徊，一個則以一貫穩健的方式開店，它們之間，並未形成所謂的競爭格局。
商業資本滲透到製造業的悖論
除了宣佈建立1500連鎖店外，蘇寧也宣佈了和上游製造廠商飛歌空調的合作。這被一些媒體描繪為商業資本滲透到製造業，其效果如何卻很難預料。和上游企業合作，對於企業控制貨源，靈活地依據消費需求引導生産有重要的作用，但所導致的劣勢也同樣明顯。
因為目前絕大多數電器産品都供過於求，零售商的選擇餘地非常大，同時製造業並不是一個高利潤的行業，面臨的市場競爭相當激烈。誰都清楚，目前任何一家製造商的廠房裏，都不可能會出現以往那種商家排隊，在倉庫等候調撥單出庫的現象了。因此控制貨源的説法很難成立，也沒有必要控制貨源。
而且，進入製造業後，蘇寧和原有的製造商不僅僅是合作夥伴的關係，更大程度上他還要扮演其競爭對手的角色。因此，蘇寧面臨的不光在零售市場上要對付國美和一些百貨店等，還要在上游和海爾、春蘭、格力等實力強大的的製造商競爭，而和這些家電巨頭相比，蘇寧的勢力實在是太弱小了。因此進軍製造業的蘇寧可能會陷入兩線作戰的被動局面。
進入製造業後還會導致一種後果，就是蘇寧自身的銷售網路，必然主銷自己生産的電器，這可能會無形中冷落一些更好的産品；同樣和蘇寧合作的廠家，即使別的商家銷售得更好，也很難給予其最好的政策和價格，這樣的政策只能給自家店面了。如果真是這樣，企業就很難優化銷售渠道，實現資源的合理配置，最後受損失的肯定是蘇寧。
和蘇寧不同的是，國美從一開始便制定了不涉足製造業的策略，國美打算按照自己的步驟，專心做零售市場。至少目前擁有60家店舖的國美已經有一個良好的基礎。但是，家電零售企業只有進一步加大自己的銷售額，才能在和廠商的談判中佔據比較有利的位置，因此每一個家電企業都急需擴大自己的規模和銷售網點。下一步國美考慮的是如何進一步擴大自己銷售額的問題了。
不管怎樣，家電零售業加快速度、不斷開設更多連鎖店的做法已經不能停下了，因為誰家店多，規模更大，價就便宜，利潤就大，和國外資本合作的機會就更多；反之，店少了，規模不夠，不是利小，而是死亡。
中國經營報 2001年06月06日
