2000年已經過去，我們對於價格戰的必要性和必然性應有深刻的理解。有了這種認識，企業才能積極主動採取措施，一方面要阻止競爭對手輕易發動價格戰，另一方面要避免合理的降價行為轉化為極端的價格戰。為什麼去年行業間的價格戰發生如此頻繁？其根源在哪？本文從空調行業價格戰為切入點展開論述，請看——

    解密價格戰

    自海信宣佈其兩款變頻空調降價千元後，春蘭不久也隨之跟進，對其19個型號的産品進行全面降價。一場生死攸關的空調價格戰拉開了帷幕。價格戰是個一直困擾著家電行業的問題。在耳聞目睹了從彩電到冰箱，從微波爐到VCD的市場風雲變幻，企業浮浮沉沉後，公眾和媒體對於空調這一家電行業中最後的價格孤島，開始給予越來越多的關注。

    倒著思考問題 如何看待市場份額與企業設計的關係呢？在過去的10年，涌現出了這樣一些企業領導人，他們洞察到商業遊戲規則正在發生變化，如微軟，英特爾，通用電氣等。相對於全行業和市場份額壟斷者的業績，他們的企業價值增長十分顯著。經過剖析作為創新者的微軟比爾蓋茨，通用電氣傑克韋爾奇， 迪斯尼邁克爾艾斯納，英特爾安迪葛洛夫等管理大家的策略後，我們會發現合理的戰略性企業設計將會使企業擺脫低層次價格戰的困擾，併為企業帶來源源不斷的利潤。

    這些企業家看問題的方法與眾不同，他們從顧客開始，倒著思考問題。他們從利潤的問題開始（如，在何處可以賺到錢），倒推自己的問題。他們一直關注著利潤區如何變動。利潤區今天位於何處？明天將移向哪？他們先於其他企業10年認識到，經濟環境將要從舊的以産品為中心、重視市場份額轉向新的、以顧客和利潤為中心。舊秩序的公司注重市場份額和昨天的利潤區，新秩序的公司每5年就創新它們的企業設計，從而更加靠近顧客，並不斷進入新利潤區。單純追求市場份額的公司常會陷入無利潤區，相反，以顧客為中心的追求利潤的創新型公司常會獲得很高的市場份額。也就是説，價格戰將可能導致企業陷入無利潤區甚至更糟。

    什麼樣的企業設計可以預防價格戰以保護自己的利潤區，防止陷入無利潤區呢？瑞士 SMH公司在這方面的經驗很值得借鑒。

    國人所熟知的歐米伽、浪琴、天梭、斯沃琪等許多知名高中低檔品牌的手錶都是該公司的産品。SMH公司花了大量時間研究市場，努力傾聽來自市場的聲音，不斷尋找市場空間，探詢這些空間的含義。他們從消費者需求出發，詢問消費者對手錶有什麼期望。他們開始給手錶注入情感，使之成為一種高品質的，有滋味的招人喜歡的裝飾品，象耳環或領帶一樣。基於從“經濟型”手錶入手，逐步進入“附件”、“風格”和“時尚”領域的戰略，SMH公司決定設計一種獨特的産品，它向消費者傳遞這樣的資訊：“高品質、低成本、刺激、具有生活情趣。”SMH將手錶零部件從155個減少到51個。減少了轉動的部分，也就降低了損壞的幾率，並且減少了組裝手錶的人手。於是，成本被大大降低。這一切都是為了滿足目標客戶群的需求。最終，斯沃琪表應運而生。

    SMH公司的企業設計可以稱為金字塔型産品線，也就是建立一個從低價位到高價位排列的産品線。低價位的産品主要針對普通大眾，他們需要經濟耐用的産品，並對價格敏感。低價位産品雖然利潤率遠低於高檔産品，但由於市場規模的龐大，其總的利潤量可能並不比高檔産品少，並且可以防止競爭對手由此打開市場缺口，威脅為企業帶來豐厚利潤的中高檔産品。低價位的産品構成了金字塔的基礎。中高檔主要針對收入較高的消費群。他們對價格不再那麼敏感。他們甚至願意為喜愛的産品付出溢價。因此，中高檔産品有著高額的利潤，他們構成了産品金字塔的中部和頂部。

    空調降價是大勢所趨

    首先應當明確，降價行為包括合理降價和價格戰。合理降價是企業在充分利用自身資源，提高管理水準和生産效率，降低成本，提高産品競爭力後，藉以擴大市場份額的良性價格競爭。國外零售業的巨頭沃爾瑪特將其管理費用降低到銷售成本的16％，而其競爭對手凱瑪特的管理費用卻佔29％。正是這樣一種管理水準上的差別使得沃爾瑪特大大降低了銷售成本，從而得以在競爭中勝出。而這種競爭是有可能實現雙贏甚至多贏的局面的。良性的價格競爭有利於以較穩健的方式實現市場中的優勝劣汰和市場結構的優化。

    價格戰是指不惜以低於成本的價格銷售産品，與競爭對手進行的激烈的價格競爭，藉以擴大市場份額，甚至將對手擠出市場的行為。價格戰容易發展成兩敗俱傷的惡性價格競爭。迄今為止，很多企業的經驗證明，價格戰也許是一種有效的競爭手段，但並不是一種高明的競爭策略。而合理降價卻與企業提高技術水準，開發新産品有著相輔相成、並行不悖的密切關係。消費者對降價的期望迫使企業加強自身的管理，提高效率，想方設法降低産品和服務的成本，最終會促使企業增強自身的競爭力。合理的降價反映的是企業與消費者之間的互動關係。而價格戰屬於與競爭對手間的關係範疇。

    空調價格戰是否會全面爆發，眾説紛紜。但有一點是可以肯定的，空調降價是不可避免的，因為這是適應市場現狀的一種客觀需要。隨著科技水準的飛速提高，國民經濟的持續增長，讓普通大眾共用科技、經濟發展所帶來的物美價廉的優質産品，是社會發展的必然趨勢，並在今日逐步成為現實。從國外發達國家來看，許多家電産品，包括空調，都是很普通的家用品，價格相對很便宜。在國內，除了空調，許多中國百姓也已經能夠擁有許多價廉物美的中國製造的家電産品。許多家電産品市場已趨飽和，生産能力過剩。據國內貿易局組織的對全國610種主要商品2000年上半年市場供求狀況進行的分析表明，市場上沒有消費者買不到的商品，21．6％的商品供求基本平衡，78．4％的商品供大於求。雖然今後隨著企業改革的發展和産品結構調整，這種供求矛盾會有所改善，但在今後較長時間內，這種狀況會繼續存在。價格策略的調整是適應市場現狀的必然。對於現在的中國家電市場，價格競爭是市場機制發揮作用的有效手段之一。

    低收入國情決定了低價位産品的市場價值

    中國市場尚處於挖掘潛力、逐步擴大的培育階段。消費者更加願意購買和使用品質更優秀、信譽更好、價格更合理的産品。但低收入的國情畢竟是客觀現實，它決定了市場的基本環境。中國市場的消費水準在很大程度上受到了低收入瓶頸的限制。高收入的消費層畢竟只佔中國人口的少數。中國擁有龐大的市場潛力，誰能一心一意、持之以恒地為他們提供適合其需求的價格真正合理、品質優秀的産品，誰就將在中國數億極具消費潛力的消費者心目中樹立良好的企業和品牌形象。這樣培養起來的競爭優勢是任何競爭對手都無法模倣的。那時，企業獲得的將不僅是幾年，而是幾十年的巨大發展機遇。而且，企業也將獲得參與全球競爭所需的、其他絕大多數國家很難提供的來自國內龐大市場的支撐。

    對消費者而言，由於有了很多選擇機會，他們一方面越來越重視産品的品質和技術含量，另一方面，由於低收入的限制，眾多普通中國百姓依然十分關注産品的價格。這應該成為企業制定發展戰略的基本出發點，並進一步完成以顧客為導向的不斷及時調整的動態企業設計。海信和春蘭空調的降價在消費者中激起的熱烈反應，一方面説明瞭這種價格需求的確存在，預示著這塊市場水下冰山般的巨大潛力。另一方面，也説明現在空調産品的價格控制與市場需求出現了很大的錯位。價格是否合理應由市場來決定。企業應依據目標消費群的需求來控製成本和價格。如森寶空調去掉了一些不必要的功能，降低了成本和價格，滿足了收入相對較低的消費群體需要，受到了歡迎。

    國內家電企業已經有能力掌握大部分家電産品的核心生産技術，並開始走上自我發展的道路。所以國內涌現出了一大批有競爭實力的家電企業，生産規模迅速擴大。這使得家電行業有能力在保證高品質的前提下滿足許多消費者對低廉價格的要求。

    相對於彩電，微波爐，VCD，冰箱，洗衣機等家電産品，空調市場一直是微瀾不驚，平靜異常。但自從海信自信地站出來，挑戰這一局面以來，這種狀況似乎就要被翻開新的一頁了。海信出於企業自身戰略的考慮，對空調的價格開刀，以推動自己的有優勢的變頻空調取代普通空調，成為主流産品。這種敢於改變現狀的魄力，使廣大消費者看到了競爭帶來的市場活力將會給空調市場的産品升級和普通百姓帶來的巨大好處。

    擺脫價格戰的困擾

    一些合理的降價行為，在一些敏感的市場發展階段，容易導致價格戰。另一方面，企業自身可能並不想挑起與對手的價格戰，但有時對手會主動挑起價格戰。此時很有可能陷入一場代價高昂，雙方受損的僵局。很多企業在面臨這樣一種局面時，都缺乏良策以從容應對。殊不知，當價格戰黑雲壓城之時，再尋找解決辦法，已然來不及了。那麼企業該如何擺脫價格戰的困擾呢？

    我們認為，價格戰是否會困擾企業，關鍵要看企業為它做了什麼準備。合理的企業設計將可以不戰而屈人之兵。首先，應當明確企業設計的目標。到底是不斷追求市場份額，還是不斷滿足消費者需求和獲取利潤？針對價格戰的目的之一——擴大市場份額，企業應當澄清和糾正一些過時、甚至錯誤的認識，及時轉變觀念。常規的市場份額觀念是：1．獲得市場份額；2．利潤將隨之而來，而創新者的觀念是：1．顧客最看重什麼？2．在何處可以獲利？3．如何在該處獲得市場份額？兩種觀念的差別反應了不同的思考方式。前者是以市場份額為中心的，而創新者是以顧客和利潤為中心的。

    從前的規矩是：幹什麼行業都賺錢，市場份額的壟斷者賺最多的錢。當然總有一兩個例外。然而在過去的十年裏，這個規矩改變了。對市場份額的追求現在已不能保證産品的利潤。尤其是隨著中國從短缺型經濟逐步向過剩型經濟過渡，低檔、常規産品市場已經由賣方市場轉變為買方市場。顧客有了充分選擇的自由。這是任何企業都必須清醒意識到的大環境。掌握顧客的詳細情況，諸如經濟狀況、人口數量、需求特點、購買模式，變得越來越重要。從網路經濟面向顧客的一對一服務的發展趨勢就可以清楚看到這一點。只有如此，才能及時完成從生産導向向顧客導向戰略的轉變。這樣的企業將會獲取最多的顧客，並最終在競爭中獲得成功。如果不了解消費者的需求，在競爭激烈的市場中的生存和發展將變得越發睏難。一些著名跨國企業，如摩托羅拉，西門子正在積極推行由技術導向向顧客導向的轉變。

    面對激烈的競爭，很多行業裏的公司通過提高效率帶來收益，以降價來擴大市場份額。同時，顧客更加容易獲取資訊，他們可以方便地發現最好的交易和最有利的價格。企業和顧客，在掌握的資訊上越來越趨向於對稱。可以説，成本愈加透明瞭，消費者知道的越來越多，並逐漸變得更加成熟。這種情況迫使所有參與競爭者或者降低價格，或者把顧客推向産品價格更低的競爭對手。這就導致了無利潤區的産生。對市場份額的奮力追求和用戶力量的增強使得很多經營活動和産品的利潤下降，甚至使整個行業的利潤率下降。越來越多的無利潤區産生了。很多企業由於單純地追求市場份額，而被套在了無利潤區。

    對市場份額的熱切追求常常是以犧牲企業設計的創新為代價的。然而，在無利潤區充當市場份額的壟斷者或者企業設計錯誤的市場份額領先者，往往預示著災禍，而不是幸事。

    《中國經營報》 2001年01月04日