小企業演出才剛剛開始

    2000年，新經濟催化了“小企業”的誕生和發展，“小企業”的神話似乎比“大企業”的夢想更使人興奮。在年末，亞信、陽光文化、萬科、新浪、搜狐和網易入選《福布斯》評選的全球最佳小企業，在新世紀，讓我們一起聽一聽來自小企業的聲音。

    痛並快樂著

    訪亞信科技（中國）有限公司CEO丁健

    快速成長，是每個企業的追求，不拔苗助長只是急功近利者的一廂情願，因為正在享受著成長的喜悅的小企業也不可避免地經歷著成長的痛苦。“速”與“度”時而和諧，時而矛盾，這其中的酸甜苦辣恐怕只有當事人才知道。

    如果用坐標來描述亞信5年來的發展速度，那麼，你一定會畫出一條一路上揚的直線，當然，這個線路並不是昨天的亞信人能夠提前設計出來的，而今天的亞信人能夠左右的，是如何在快速增長的同時把握好這根線的角度與力度，這似乎比劃直線要難得多。

    看時“眼高” 做時“手低”

    1995年，田溯寧、丁健等人回國創辦了亞信，當時公司只有幾個人，同年年底發展到90 多人，而今天，亞信已擁有員工700多人，即使是在高科技公司中，這種擴張的速度也足以讓人瞠目。

    如果連自己都覺得長得快，那一定是太快了。在亞信流行一個詞，“grows pain成長的痛苦”，丁健回憶，這種痛苦出現的頻率非常高，企業剛到一個階段，就要開始想另一個階段的事情了，而矛盾在於公司的創始人都是搞技術出身的，沒有企業的管理經驗，因此必須不斷地學習、不斷地調整。

    不論在什麼狀態，只要滿足現狀就不會有太多煩惱，個人如此，企業也是如此。可偏偏亞信的管理層都是在美國呆過的人，也就願意用最高的標準來要求自己。“管理層永遠處於痛苦的狀態，從沒有滿足過，不停地責備自己，怎麼管不好這個企業。”丁健把這種狀態比喻為眼高手低，“在美國見過好的是什麼樣子，但我們沒有經驗，只能摸爬滾打。”

    説到“眼高手低”，丁健舉了一個很有趣的例子：在亞信只有十幾個人的時候，他們找德勤去做審計，搞得這個全世界第6大會計師事務所直髮蒙，“你們只這麼點兒規模，要我們審計什麼。”當時亞信的想法是，要與國際接軌，操作必須規範，財務要清楚，雖然找德勤並不恰當，管理層還不清楚到底該怎樣做，但這種定位和立足點為亞信的發展奠定了良好的基礎。

    雖然沒有更多的經驗，但管理層從一些基本的做人準則中發展了一些企業的“規矩”，例如，從創業開始，核心管理層的任何親屬，不管專業多對口，都不許在公司裏任職，真可謂 “株連九族”，很多管理層的家庭成員有怨言。但他們堅信，亞信是一個靠人才而不靠家族發展的企業。

    吃著碗裏的 看著鍋裏的

    在三四年前亞信準備第一次融資，投資銀行為他們寫招股説明書時，投資銀行的人認為，亞信在選擇商業模式上，下了很大的功夫，花了很大的力氣，也能掙不少錢。當時丁健半開玩笑地説，“我更希望能不花力氣就掙到錢，”説者無意，聽者有心，投資銀行的專家非常認真地告誡他，“絕對不能對投資人這樣説，投資人會非常失望。”因為基本的經營概念是，不花力氣不可能掙到錢，任何沒有競爭的環境都是不可能長久的。

    説歸説，做歸做，亞信其實一直都在賺“辛苦錢”，系統整合是亞信最傳統的業務，雖然一直在增長，但其所佔比例以及重要性無疑將在未來的幾年中逐漸減小，軟體將成為公司的看家法寶。不僅如此，一直伴隨網際網路長大的亞信看到了Internet應用的最新趨勢——網際網路應用服務，AIP（Application Infrastructure Provider，網路基礎設施應用提供商）模式即將進入亞信的戰略體系。

     “做小軟體，做整合很掙錢，但如果任何一個中關村的小公司都可以和我們競爭，那兩年後市場就沒有了。”亞信必須尋找自己的核心競爭力，“我們目前做大型計費軟體，投入非常大，很辛苦，但必須要這樣做。”

    丁健的體會是，小企業在快速成長的時候，不要被業績增長所迷惑，要建立核心競爭力。整個中國市場、網際網路給了亞信一個機會，但機會轉瞬即逝，也許半年，也許一年，在抓住機會時必須同時鍛鍊自己的肌體，如果僅享受成果，那以後就連機會都沒有了。

    “經營企業就像劃小船一樣，如果我望得遠，看到右前方有塊大石頭，航線會避開它，這時如果突然發現左前方有一塊小石頭，我該往哪邊躲呢？當然應該撞小的，躲大的。如果當初沒看見右邊的大石頭，可能就會撞上。”

    2000年對於亞信來説是收穫頗豐的一年，成功登陸NASDAQ，順利實施系統整合、軟體、服務三個主要業務發展戰略；承建了四個全國IP骨幹網，軟體有了質的飛躍；與業界領先企業廣泛結盟，實現戰略合作；率先推出AIP服務，並注資成立專業的網路安全公司。當然，一切還只是剛剛開始。

    丁健認為，管理層必須看清楚兩三年之後的事情，只知道一年以後會怎麼樣是遠遠不夠的。做企業的管理者，心中要對市場的未來格局，行業的發展，技術的導向有清晰地認識，這樣在突發事件出現的時候，才知道自己在什麼位置，作出的應答才不會是倉促的，短期的行為。

    作為一個上市公司，除了要經受市場的變化，也要經受股價的起伏。在這兩種動態的環境中尋求平衡不太容易，丁健的選擇是，只關注自己能控制的事。“很多東西是你沒有辦法去控制的，誰的一個講話就可能讓很多在美國不知道情況的投資者把你的股票拋掉一半，你根本不知道是怎麼回事。所以我最大的一個收穫就是不要花太多時間去想股票的事情，通過股票的變化，你要去想業務，而不是那些與業務無關的事。只要業務好，股價早晚會漲回來。”

    一邊變大 一邊變小

    如果一個公司兼顧大公司的品質和小公司的靈活性，那麼它是大還是小就沒人在乎了。正因為如此，大公司在忙著分拆業務，小公司則想著樹立品牌優勢。

    亞信在業務上的擴張必須有體系結構的保證，業務做加法，組織結構可不能跟著做加法，否則發展到一定程度肯定就將遇到無法克服的瓶頸。為此，2000年9月初，亞信請來一家國際知名的戰略諮詢公司做流程重組項目，主要的框架已經基本確定，事業部制將成為亞信新的組織結構形式。

    新結構的主要框架是針對亞信系統整合，軟體和網際網路應用服務這三條業務主線推進事業部制。而在過去，比如説比較典型的1999年的架構：整個亞信是一種比較矩陣的管理結構，有統一的市場部門和統一的銷售部門，早期的“系統産品部”，還有全資子公司德康，兩條業務主線包括系統整合部和軟體部，它們都直接向總裁彙報，市場和銷售部門獨立於業務主線操作，跟業務主線之間的配合更多是矩陣型的。調整之後，在系統整合，軟體和網際網路應用服務這三個事業部之外，是一些公共的職能部門，比如行政人事，市場推廣部，以及企業發展部等。

    新的結構對於亞信無疑更加合理和高效，比如，過去的系統整合部，它的職能是項目實施，項目管理以及售後服務，它完全可以把它在後端的這一塊做到盡可能效率高，但是對於售前的這一端，比如銷售和系統設計，它不能控制，這樣系統整合部在前端資源的使用上存在這樣兩個方面的問題。

    事業部制應該可以避免這樣的缺陷。在事業部制下，從設計、實施到服務，所有的資訊能夠在一個團隊裏共用，這樣設計人員對整個客戶的系統非常了解，當客戶有擴容想法的時候，設計師肯定可以給他提出很好的建議，能夠保證系統投資最少，效果最好。

    事業部制，扁平化，權力下放，這一系列事是小企業發展到一定階段必須做的。小企業之所以被看好，正是由於它沒有包袱，可以輕裝上陣，這包袱不僅指人員上的，更是指觀念上的。人長大了，雜念就會多，如果真是這樣，亞信還是“小”點好。

    一縷陽光也能燦爛

    訪陽光文化網路電視公司主席楊瀾

    喜歡做的事，説多也不多，能賺錢的事，説少也不少。不過，既喜歡又能賺錢的事就不多了。能將兩者有機地結合不僅是創業者的幸福，也是小企業的優勢所在。

    很多人在給企業或商標命名時都願意選擇一些能包涵很廣的字眼，希望品牌可以無拘無束地發展。“陽光”的確也是一個能讓人産生無限遐想的詞彙，楊瀾給自己的網路電視公司命名為“陽光文化”，因為她相信歷史是溫暖的，歷史是常新的，歷史是屬於全人類的，猶如陽光。而且她從小就喜歡陽光明媚的天氣，希望“陽光”這個詞能給自己和中華文化帶來好運氣。不過，在選擇主營業務時，“陽光文化”並不“陽光普照”，只選擇做 “另類”主題文化——專門製作歷史文化題材節目。

    理想與現實

    從做主持人，到製作節目，再到經營陽光文化網路電視公司，楊瀾一直對歷史文化題材的節目情有獨鍾。這種執著使她非常堅定地選擇了做“另類”文化的商業模式。她在美國留學期間，深感西方傳媒對中國的無知與偏見，又失望地發現許多國內的專題片在製作理念與手法上陳舊，無法被西方觀眾接受。只有走市場的道路，以國際水準的製作打入國外主流媒體，才能打破這種局面。當然，這種執著並不僅僅依賴於個人的感覺，因為楊瀾清楚地知道， “文化是一種理想，首先要盈利，‘陽光文化’是香港的上市公司，對股民負有責任，因此商業運作是非常重要的”。

    在此次入選《福布斯》最佳小企業的六家中國公司之中，“陽光文化”年齡最小，並且獨得“未來之星”殊榮，楊瀾當然很高興，倒不是這種評選能給公司帶來什麼直接的利益或至高的榮譽，楊瀾看中的是外界對於“陽光文化”所選擇的商業模式的肯定，這無疑增加了他們的信心，就好象初次登臺表演的小演員，第一次獲得的掌聲分量最重。

    應該説，“陽光文化”所選擇的市場定位拋棄了目前唾手可得的一些商業機會，帶有一定的前瞻性。歷史文化題材節目面對的是有一定經濟實力和文化素養的群體，是“小眾”而非 “大眾”，這一細分市場在華人地區並沒有清晰地形成，需要一定時間去引導和培養。楊瀾的信心來自於美國主題頻道的成功，她舉例説，美國的歷史頻道經過6年的努力，在美國有線頻道中，被觀眾和廣告商評為最有價值的頻道。這足以説明這一消費群的忠實度與潛力。

    最近經國家廣播電視總局批准，陽光衛視成為2001年在國內有限制收視的境外衛星電視臺之一。同時，陽光衛視已全頻道在香港落地，2001年起落地台灣，從而成為真正意義上的大中華文化運作。另外，除了電視這一傳播渠道，楊瀾對於多媒體的發展也有充分的考慮。她認為，在多媒體拓展方面，文化産品具有再包裝和再銷售的潛力，與新聞的及時播放，電視劇的單向播放相比，專題片和紀錄片更適合互動，在寬頻網路和互動電視上能夠得到充分體現，“‘陽光文化’在多媒體方面有所準備，這一點也得到行業內的認同”。

    “陽光文化”的收入是多元化的，除在亞洲衛星上陽光衛視有廣告收入外，文化紀錄專題片可再做發行，再打包賣給其他電視臺。“文化專題片實效性不強，但自生能力強，可重復播出價值高。”楊瀾已具備了商人的思維模式：“我們必須既考慮文化的追求又考慮商業的價值，否則一切都是空談。”的確，與衛星電視相比，發行覆蓋面更大，從而增加廣告收入。

    “陽光”與“楊瀾”

    名人創業有許多優勢，楊瀾並不諱言“楊瀾”品牌為“陽光文化”移植了許多先天的優越條件。在談到“楊瀾”與“陽光文化”兩個品牌的關係時，楊瀾坦言，“一開始會結合得比較緊密，日後會出現優質的節目群和群體主持人，以及優秀的製片人、管理者等等，‘陽光’ 要比‘楊瀾’涵蓋的多得多”。

    製作文化紀錄片，無疑需要非常優秀的製作人。“陽光衛視將提供一個平臺，”楊瀾認為， “這個平臺有合理的商業模式，可以給很多人提供資金、市場和播放平臺，有能力進行‘大製作’，擺脫單打獨鬥的現狀。”

    2000年8月8日開播的陽光衛視是“陽光文化”的傳播渠道之一，這是第一個以歷史及人物傳記為主題的華語衛星電視頻道。目前主要播出的節目有介紹中國五千年曆史文化和近代人物傳記的《發現中國》、《中國歷史文化名城》、《人生線上》；有反映世界名人、民情民俗、科技發明的《人物志》、《歲月留痕》、《時空紐扣》、《我們都記得》等。最近，兩岸三地的電視製作人正將精心製作的《國寶背後的故事》、《西部陽光》、《陽光處處》等反映中國歷史、經濟、文化諸多方面內容的主題節目奉獻給觀眾，以期引起關注中國的國外研究者和投資者的廣泛興趣。

    到目前為止，楊瀾、吳徵夫婦大概已經投入了2200萬美元。最大的一筆約500萬美元建成了香港的一個新的製作室。其餘的資金一部分用於引進節目，另一部分則用來招募一批高素質的製作、編輯和廣告職員隊伍（在冊已有220人）。楊瀾從亞視以及香港有線電視挖走了一些有很好業績的製片和編輯。徐小明與李兆熊兩位亞視的前任高級副總裁，現就領導著香港的製作和播出部門。

    動力與壓力

    按常理，“陽光文化”應當首先得到觀眾的認可，近而吸引廣大廣告商，由此提高經營業績，最終在股價上得到體現，但事情的發展卻不是這樣。

    陽光衛視8月8日才開播，觀眾群正在培養當中，並沒有進入理想狀態，但廣告商已經開始行動了。陽光衛視的節目廣告已售出到今年9月份，金額總數達2000萬美元，這其中包括有中國的一些著名的公司，還有諾基亞、摩托羅拉、柯達等一些跨國公司。楊瀾分析，目前的廣告客戶主要有兩類，一部分抱著觀望和嘗試的姿態，一部分看好長期發展，敢於冒一定的風險。

    再看“陽光文化”的股價，在2000年1月份收購時每股0．02港元後，股價在8月份攀升到每股0．36港元，之後11月3日又回落到0．23港元。雖然股價並不是一路攀升，但投資家們仍然很樂觀地評價了“陽光文化”，認為到今年3月份，她會有超出預估值的收入。

    亞洲CreditLyonnais證券的分析家們認為，“陽光文化”每股價值短期可達0．63元，遠超過目前的股價，並預計到今年前期，每天可播出180分鐘的廣告，到今年3月份可有第一筆1500萬美元的收入，2002年收入將達到4800萬元或者更多。亞洲KleinwortBenson證券則期待“陽光文化”到2002年能有每股0．004港元的凈收入。

    這僅僅是外界的評價，真正的信心還是來自於內部，公司認為，他們能夠達到甚至超過投資家們所預期的水準。

    雖然“曙光就在前方”，但楊瀾還是感到壓力無所不在，“股票市場是完全透明的，我們需要有時間表現，做出業績”。為早日實現自己在文化和商業上的追求，楊瀾不久將重返熒屏，她將證明自己的實力。

    楊瀾用“懷中國心，做國際人”來描述“陽光文化”的價值取向，“把自己內心對中國文化的驕傲進行包裝，推向國際。”楊瀾強調，“我們追求樸實、客觀與平衡，不要主觀和慷慨激昂。時間是很無情的，要用真實與樸素的表現與國際市場的溝通，一切虛假的東西都經不起時間的考驗。”

    《福布斯》（全球版）評出全球最佳300家小企業

    《福布斯》的數據庫中有兩萬多家企業，從中挑300家全球最佳小企業並非易事。獲選的300家小企業分為三部分，第一部分的100家是在過去3年中，銷售和利潤都有15％以上的增長，每股回報率在12％以上，來年的盈利增長預計在20％以上；第二部分是用相似的標準選出的美國100家小企業；第三部分是基金經理和分析家推薦的100家。

    這300家企業中，去年的銷售額全部低於5億美元。首先它們必須是上市公司，其中2 ／3還達到以下幾個財務標準：年銷售額5億美元以下，在過去三年有強勁的盈利能力和高額的股權回報。那些僅僅輝煌一兩年就沒落的、曇花一現的企業，是過不了關的。

    《福布斯》並不僅僅看過去的業績，還要求該企業下一年度的盈利增長能力被分析家們一致看好。

    評選也不僅僅依靠財務歷史數據，否則就會錯過那些在未來一兩年裏可能變得重要和利潤豐厚的高手。為了找出這樣的企業，《福布斯》邀請全球的基金經理、證券分析家和企業家進行推薦。由此被選中的100家公司，年銷售額也在5億美元以下，但並未滿足其他財務標準。

    從300家最佳小企業裏，《福布斯》又挑出了20家，認為它們有可能在相關行業裏成為明星。他們擁有可靠的、正在發展的業務，並且根據資料，他們極有可能成為未來舉足輕重的企業。

    此次獲評《福布斯》全球最優秀小企業的六家中國企業是亞信科技（中國）、陽光文化（文化網路電視）、萬科、新浪、搜狐及網易。

    折騰了16年還是小企業

    萬科企業股份有限公司董事長 王石

    萬科從事中國大陸的住宅産業，曾經拿自己同相臨的香港地産公司新鴻基做比較，得出結論：對方是航空母艦，萬科是小舢板。雖説自比小舢板，並不認為自己是小公司，但福布斯的評選，給萬科從全球的角度審視自己機會，明白了，萬科還是小公司。按照小型公司經營規模不超過5億美金的標準，萬科爭取2001年進入中型公司。

    入選《福布斯》全球最佳小企業，自然是高興的事，但卻高興不起來。怎麼折騰了16 年，萬科算是小企業？按福布斯的標準，年營業額不超過5億美金（折合人民幣45億元），萬科1999年的營業額是30億元人民幣，預計2000年為40億人民幣，從全球視角，不是小企業又是什麼？

    論公司的歷史，萬科同北京的聯想、四通、青島的海爾、深圳的康家、三九都成立於八十年代中期。論知名度，上述公司均是所在行業的佼佼者；論産業規模，按福布斯的標準，唯有萬科還屬小企業的序列。進入多少強不是萬科追求的目標，但較客觀的評價卻能使企業清楚所在的位置。萬科目前的經營規模同其市場名氣極不相稱。這點要看清楚！

    在入選企業中，唯有萬科是傳統行業。企業未來的發展潛力是評比的重要參數之一，看來國際資本市場對中國大陸的住宅市場看好，這對萬科是利好消息吧。

    入選福布斯只是一個故事

    《萬科週刊》主編 單小海

    另五家入選《福布斯》的都是與網路緊密相關的高科技企業。從基本面看，從增長性看，傳統行業已經是風光不再。要繼續保持領先，就要直面網路帶來的機會和挑戰。

    其他五家企業的歷史都很短，亞信于1995年成立，已經是五家中最“老”的公司，最晚的是2000年8月開始營業的陽光文化，而萬科自1984年成立，已經走過16年的道路。就此來看，高科技相關的行業發展要遠遠超出傳統企業的成長速度。

    萬科成立16年來，經驗和教訓都比較多，這當然是我們的優勢。但是要警惕的是，在新經濟時代，舊的經驗和教訓都有可能成為跟上新潮流的包袱。

    企業發展到一定階段，資本的國際化是必然趨勢。萬科1988年進行股份化改造，1992 年成為中國內地最早的上市公司，算是較早在資本市場吃螃蟹的勇敢者之一。但是其他的五家入選者有四家是1999年、2000年在納斯達克上市，利用後發優勢，直接與國際資本對接，從而獲得超常規發展。陽光文化也是依託香港強大的資本力量進行運作。

    華潤入主後，萬科也初步打通了國際融資渠道，今後要把産業經營和資本經營結合，利用國際資本的力量，成為房地産行業名副其實的領跑者和第一品牌。

    入選福布斯，只是一個故事。故事主要是代表過去咱們自個兒可不能給這故事繞住了 ——時間已經不多，要往前趕的路還很長。

    小資料：入選企業簡介

    亞信：中國網際網路建立、維護、運營、完善及通訊基礎設施全面解決方案及軟體産品的領先供應商。1995年起開始在國內開展業務，設計並承建了100多個電腦網路工程，其中包括中國Internet 4大全國骨幹網工程：中國電信 ChinaNET、中國聯通UniNET、中國網通 CNCNET以及中國移動IP骨幹網CMNET。

    萬科：1984年在深圳成立，1992年在深圳交易所上市。萬科以房地産為核心業務，目前以深圳、上海、北京、天津、瀋陽、成都為主要開發城市。2000年公司股權轉換，華潤集團成為該公司大股東，預計大股東將為公司發展提供資金和資源多方面的支援。

    陽光文化：2000年3月成立，通過收購香港良記集團成為香港上市公司。是電視節目傳輸、製作以及版權擁有機構，持有自己獨特的發展方略——創造“另類”節目品牌。即借公司擁有的具有獨特品牌效應的強大節目資料庫創造以傳輸歷史文化資訊、人物傳記為主題的紀錄片品牌效應。

    網易：1997年6月創立，2000年在美國納斯達克上市。在開發網際網路應用、服務及其他技術方面，網易取得了中國網際網路業的多項第一：第一家中文全文檢索，第一個大容量免費個人主頁基地，第一個免費電子賀卡站，第一個網上虛擬社區，第一個網上拍賣平臺。曾兩次被中國網際網路絡資訊中心（CNNIC）評選為中國十佳網站之首。

    新浪：成立於1998年年底，是中國大陸第一家在納斯達克上市的網站。其前身是四通利方資訊技術有限公司和華淵資訊公司。兩家公司于1998年12月1日宣佈合併，成立新浪網公司並推出同名的中文網站。新浪網是一家為世界各地中國人提供全面網際網路資訊服務的國際性公司，主要産品是大型中文綜合網站——新浪網以及相關的中文網路應用軟體。目標通過提供全面、及時的中文資訊內容，以及高效、方便的網路工具，建立功能多元化、使用簡單快捷的中文網路空間，提供輕鬆、自由地與世界交流的先進手段，成為世界各地中國人的全功能網上生活社區。

    搜狐：成立於1996年8月，2000年在美國納斯達克上市。公司創辦人張朝陽博士在《數字化生存》作者尼葛洛龐帝先生和美國風險投資支援下建立。目前的投資方包括美國英特爾公司、道瓊斯公司、晨興公司、IDG公司、盈科動力、聯想及Hikari等世界著名企業和財團。

    《中國經營報》 2001年01月04日