人事風波又起

一山不能容二虎，在中海地産這座山頭，郝建民早已劃好自己的領域。在陳誼任職總裁期間，郝建民仍兼任著行政總裁，這一方式顯然與港交所相關規則不符。根據港交所規定，主席與行政總裁不應由一人同時兼任，但郝建民卻並沒有放手的意願。

儘管委任總裁，但陳誼在中海唯一能夠分管的領域，是海外地産業務——該業務僅有美國紐約一個商住混合項目。他最初是通過中海的投資拓展部管理美國公司，但投資拓展部在2015年底被郝建民裁撤掉。

同時，郝建民也在低調架空陳誼所代表的原中建地産係人員。有消息指，整合過去的採取降半級錄用，待遇跟著級別走，這種方式導致當時大多數中建人員被迫離職。在外界看來，一方面無實權，另一方面被極度“邊緣化”，陳誼的出走是意料之外，也在情理之中。

在陳誼之前，已有中海地産美國公司副總裁朱明輝，行銷公司董事長曲咏海，中海地産原助理總裁、副總建築師範逸汀等多名高管辭職。去年10月，郭勇及闞洪波辭任中海執行董事職位。

然而，這一系列的高層變動並非偶然。這與郝建民從2014年起在中海內部掀起的一場改革有關。中建地産併入中海地産過程中，中海地産同時進行的是公司組織架構與管理決策的調整變革。從2013年年底開始，中海地産捨棄已實行多年的區域化制度，改為大部制縱向一體化管理，由區域管理模式轉為總部集權的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地産運營公司，3家公司各司其職，由總部直轄。通過實施總部垂直管理，在對各地方公司高層削權。

在易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進看來，垂直管理模式本質上是不太鼓勵區域公司或者基層自主創新商業模式或經營模式，一定程度上也是中海希望以提綱挈領的方式來抓業績。包括銷售公司、工程公司和地産運營公司或被認為三大業務支柱，所以會採取此類模式進行管理。

而在公司總部，中海地産核心管理層對公司的決策和管控也在集中。接任後的郝建民立刻成立戰略管控委員會，他從原設計部、財務部、合約部抽調了十個人，並親自擔任委員會的主任，郝建民還找來了自己任職中海北京公司時的財務總監林曉峰擔任這個委員會的具體負責人。

這個部門在成立後大權獨攬，掌管著中海幾乎大部分項目策劃、項目定位、設計方案、利潤指標和工期。與此同時，中海成立的行銷公司和工程公司，華南區域原負責人曲咏海擔任行銷公司董事長，工程公司則由闞洪波負責，他們都劃歸戰略管控委員會直接管理。

“成立戰略管控委員會，或是對區域管理制度不信任，對於相應的效率和效益都不滿。”嚴躍進向《中國經營報》記者表示。

一方面加劇收起區域自主權，另一方面，集中總部核心管理層的決策權，郝建民逐漸形成絕對掌控的同時，也為人事巨變埋下隱患。