“我花了兩年時間來挖他，吃了20多次飯，直到最後王石主席出面才敲定，我教會了他跑步，最遺憾的是他卻跑了。”3月9日，剛從德國出差歸來的萬科集團總裁鬱亮出現在北京萬科中心會議室，甚為感慨。他的身旁，就是即將作別萬科的毛大慶和新官上任的劉肖。

　　在接受媒體採訪時，鬱亮透露了萬科未來“新老並用，以新為主”的用人規則。“他們的未來決定了萬科的未來，所以我們必須要賭這一把，”鬱亮帶著萬科二次創業的轉型夢想，正要嫁接在這群年輕人身上。在萬科新任命的5位副總裁中，有3人都是“75後”，“年輕化”顯然已再次成為萬科眼中的重點。

　　從“毛大慶”到“劉肖”

　　對於北京萬科而言，毛大慶無疑是個“里程碑”式的人物。

　　幾乎在同時，萬科進軍上海和北京市場，但北京的發展遠沒有上海順利。從1993年第一任北京萬科總經理譚志倫算起，到2004年周衛軍到來，十年間北京萬科換過8個區域總經理，其中不乏萬科元老級人物。

　　在毛大慶轉戰而來的2009年，北京萬科依舊處於瓶頸階段，總開發面積300萬平米，在京項目僅13個。擁有豐富資源的毛大慶，很快就帶領萬科扭轉了局面。據時代週報記者了解，2009-2013年，北京萬科共拿地31塊，連續四年跨越百億門檻。

　　六年後的今天，北京萬科已然從一個年銷售額只有43億元的公司發展到一年銷售額超過200億元的區域公司。2014年北京萬科實現銷售額204.8億元，銷售現金回款破170億元，成為北京雙料冠軍。

　　離開萬科，毛大慶搖身變為創業一族，他的首個創業項目，將是針對青年創業者的物業辦公、財務諮詢等服務，未來他將在北京主導收購、改造舊有廠房、公建等，給創業青年提供辦公硬體和財務服務。據傳，鴻坤集團董事長趙彬也已經加入對毛大慶創業項目進行投資的行列。

　　接替者，是稱毛大慶為“慶慶哥”、與之私交甚好的“小弟”劉肖。這位1979年出生、曾效力麥肯錫的低調“少帥”，已經被萬科委任為集團副總裁，接任北京區域本部首席執行官、北京公司董事長，兼任北京公司總經理。未來三個月，毛大慶將帶領他見各路客戶，完成工作交接。

　　對於北京萬科而言，毛大慶的離開短期必然會造成公司的一定影響。“從資歷來看，毛大慶在北京積累多年的政商資源和深厚人脈是劉肖無法比擬的。”博勢智庫秘書長成立告訴時代週報記者，萬科轉型過程中，劉肖首先面臨增長的可持續性問題，對傳統的業務模式進行創新和突破，同時還要培育商業、養老、金融等諸多新業務模組，發掘利潤增長點。而這些任務在如今房地産整體下行的大環境中都堪稱艱巨。

　　劉肖也坦承，自身社會經驗不足，包括關係網路，人脈資源等尚有許多不足。“第一次感覺到沒有了退路，正因為沒有退路，反倒可以迎難而上。”為了彌補造成的資源空白，毛大慶稱，會擔任萬科的“外部合夥人”，繼續為萬科提供建議和助力。

　　“劉肖兼北京總經理是過渡方案，未來北京萬科會有新的總經理。”根據鬱亮的期望，由於北京市場大而獨特，北京總經理人選需要深刻理解北京房地産市場以及北京這個城市，個人能力上最好能和劉肖存在互補。

　　“年輕化”萬科成型

　　萬科對於年輕人的提拔並不止於此。

　　3月8日，萬科開啟了新一輪人事調整，新任命了五位集團副總裁。除劉肖外，還包括現任深圳公司總經理周彤、上海公司總經理孫嘉、萬科香港管理部總經理闕東武和萬科建築研究中心總經理王蘊。這其中，兩個在萬科超過20年的，三個為年輕的75後幹部。

　　“這是我們臨時做的決策，我們開局要做年輕人，他們的未來決定了萬科的未來，所以我們必須要賭這一把，”鬱亮告訴時代週報記者，萬科顯然已經做好了充足的準備。在萬科包括王石主席在內的合夥人都認為，萬科應該起用年輕人放到一線崗位上。

　　在鬱亮看來，這是萬科轉型發展過程中必然作出的選擇，“雖有風險，他的閱歷不夠，人生經驗不夠，資源不夠，未來成長還有不確定性，但是萬科願意把風險和未來賭在他們身上，共同面對”。

　　事實上，對於萬科來講，其在人才戰略的轉型除了緊跟時代步伐之外，也有許多無可奈何，在毛大慶離職前，萬科已有徐洪舸、肖莉等8位副總裁級別的高管離職。人才流失嚴重，這也逼迫萬科不得不從內部挖潛，積極提拔年輕幹部，萬科將經歷一段較難的時期。

　　“房地産市場已經進入了專業化和精細化發展階段，利用年輕人的專業素養和創新思維可為公司創造新的産品和運營模式，實現業績的新突破。”成立提示，如何平衡青年空降兵與創業元老的關係將成為未來萬科內部治理成敗的一個關鍵變數。

　　萬科確定的新方向是—“新老並舉，以新為主。”鬱亮説，萬科總是有很好的人才儲備和規劃，使得我們在任何調整的時候，都可以遊刃有餘，這是萬科管理成熟的基本要求。”

　　“推陳出新的用人制度，也能夠讓萬科跳出傳統的開發思路，進而利用新思路和新人才，在萬科轉型過程中提供智力支援，以及培育新一批管理團隊人員。”房地産評論員嚴躍進表示。

　　在2014年年終述職會上，鬱亮的表態給了追隨者們信心與力量：“如果2014年在未來記入萬科史冊，有三件事情一定會被銘記：一是合夥人；二是B轉H；三是回款2000億元。這三點我相信代表萬科轉型的開始。”

　　當然，對於合夥人制度，業內褒貶不一。

　　“萬科合夥人制度建立的初衷一方面是為了防止‘野蠻人敲門’，另一方面則是提高員工忠誠度，減少人才流失。”成立表示，在經濟新常態下，房地産業已經不是人才流向的最佳選擇，萬科如果要留住人才，還需要更多創新的激勵機制。

　　“合夥人制度出發點雖然是為了刺激經理人團隊的積極性，但由於行業正在發生巨大變化，風險逐漸積累，項目利潤率卻快速回落，合夥人的誘惑遠不如前。”不動産智庫負責人蔡為民告訴時代週報記者，合夥人制度的利益共用風險共擔，在一定程度上反而可能會造成高級經理人的人才流失。

　　向新舊産業取經

　　作為一家龍頭房企，用“船大難掉頭”來形容目前萬科的轉型之路再合適不過。

　　房産“一哥”之爭在年前落下帷幕。2014年，萬科實現合約銷售金額2151.3億元，略低於綠地2408億元的成績。作為標桿房企，一向對後市審慎的萬科，似乎已經萌生去規模化的路徑。鬱亮坦言，追求真實價值就是忘記規模，去真正地創造價值，讓員工跟投的錢要有好的回報。

　　“我們早就放棄規模這事，今年我們強調以現金流為基礎的真實價值創造。”鬱亮表示，要繼續抓現金，抓回款，沒有回款的銷售是耍流氓，去年我們成功回款2000億，所以我們現在日子很好過，因為我們有足夠的現金在手裏。”

　　“在地産白銀時代，客戶的每一分錢都要值錢，他才願意付給你。如果還通過擴大規模、做更多項目，卻只得到更低的利潤，這對企業來説是不值得的。”鬱亮如是説。

　　轉型與創新，正成為萬科第四個十年的關鍵詞。

　　“在網際網路時代顛覆我們的往往不是我們的同行，而是新冒出來的企業。”鬱亮對萬科的未來發展提出了“五個新”， 要找新對手、新方法，用新機制、新人類，做新生態。

　　就像鬱亮所説，用傳統思路解決不了的時候，在萬科轉型之初就要用顛覆性的方法解決問題。他顯然已經做好了帶領萬科二次創業的準備。

　　鬱亮承認，萬科想做的業務市場方向，沒有一個是任何人都沒有想到、沒有做過的，包括物流、P2P金融等。但這不代表萬科就不做了，萬科可以做，但在做新業務之前應該先研究一下市場上新對手是哪些、做得怎麼樣。

　　據了解，在過去一年半左右時間裏，萬科已經逐漸形成了新業務的戰略規劃，這是萬科開拓新業務的一大依據。

　　財務出身的鬱亮對新方法特別提了一個要求，就是設立止損點，一旦新業務達到止損點，就放棄這項業務。

　　這樣是否會導致混亂局面的産生？答案是肯定的，鬱亮説，萬科未來3年內允許混亂和打架的存在，鼓勵創新，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以後再加以整理，形成新生態。

　　有意思的是，鬱亮首次對員工提出了“草根心態”、“屌絲做派”的要求，這對於一家行業龍頭企業來説難能可貴。在這條看似混亂的創新征程上，鬱亮什麼時候給出漂亮的答案，這還是未知數，值得期待。