珠江新城地下空間最初設計的時候並未過多的考慮未來商業開發的需要，使得很多設計細節不符合商業經營的要求，這增加了後續商業經營的難度。

——— 新中軸公司負責人

花城匯雖然被當作廣州商業地標，但其硬體條件工藝粗糙，比如商場立項當中有超市和餐飲的功能配套，但物業卻沒有預留超市的卸貨平臺，餐飲的排煙、排水、排污等設施也沒有。

——— 曾參與花城匯經營權競標的企業負責人

去年底和蘭桂坊集團“分手”之後，新中軸公司親自接手花城匯地下商場運營近一年。為了經營轉型，近日新中軸公司也發佈招標公告對花城匯南區和北區進行環境改造，總計將花費5800萬，這筆資金由公司自掏腰包不用財政出錢。

新中軸公司自籌資金進行改造

由於改造工作目前仍處於前期準備階段，新中軸公司在招標公告中並未透露具體改造的項目和面積大小，僅僅表示改造的目的是為了提升花城匯南區和北區經營環境。招標公告附屬的文件顯示，該項目是今年才由天河區發改委立項。改造資金為5800萬，資金來源為新中軸公司自籌，非財政資金。

資料顯示，花城匯位於珠江新城地下空間的負一層，共有15萬平米的商業經營面積，是廣州最大的地下商場。整個商場共分成北區、中區、南區三個項目獨立招商運營，其中北區于2011年開業，最初由香港蘭桂坊集團負責招商經營，先後引入了國際級U A院線和由8090薈潮坊、U U PA R K等日韓潮流時尚品牌，而中區和南區則稍晚開業，兩者分別由高德置地和海印集團承租經營對外招商。三區中北區定位於年輕時尚基地，中區運營策略是定位於大眾化的時尚服飾、化粧品及餐飲，而南區由於最靠近東西塔等高檔寫字樓，商業目標人群是高端白領，因此引進的也是中高端的國際知名品牌。

開業第一年經營未達預期目標

儘管新中軸公司對於花城匯的總體定位是走高端路線，力爭將其打造為一個屬於青少年、家庭、白領及遊客的購物、餐飲、文化和娛樂新地標，但是在北區開業運營一年後，由於招商情況並不理想，新中軸公司最終和蘭桂坊集團解約。

雖然當時雙方聲稱解約是正常商業行為，但南都記者從當時入駐的商家處得知，解約背後的原因是蘭桂坊代理的招商情況未達預期。按照雙方當年的合作協議，花城匯商場開業後第一個經營年度必須達到年出租率不低於70%，年營業收入不低於1.3億元人民幣的目標，但蘭桂坊第一年交出的招商成績沒有完成上述目標。

在蘭桂坊離開之後，新中軸公司親自接手對北區部分商鋪進行重新招商，而在中區和南區陸續也開業經營之後，整個花城匯廣場的人氣較開業初期已經有明顯提升。南都記者近日在花城匯看到，無論是週末還是工作日，南區和中區商場遊客都不少。尤其是週末，不少年輕人前往廣州歌劇院廣東博物館欣賞音樂演出和看展覽，而家長則帶孩子參加廣州圖書館或者廣州第二少年宮參加文化講座和課餘活動，這些人群中大部分人最終都會順便逛一下地下商場，使得地下商場格外熱鬧，而天河區政府最近在花城廣場舉辦的公共論壇和公開演出也對花城匯的人氣有明顯的帶動作用。

改造源於最初設計未考慮商業需求

雖然新中軸公司並沒有對這5800萬改造的用途做詳細解釋，但是種種跡象表明，這筆錢將主要用在改造原有的內部設計上，使其能符合商業經營功能的要求。此前新中軸公司負責人曾在私下場合對南都記者表示，由於珠江新城地下空間最初設計的時候並未過多地考慮未來商業開發的需要，使得很多設計細節不符合商業經營的要求，這增加了後續商業經營的難度。

一位此前參與花城匯商場經營權競標的企業負責人也曾透露，花城匯雖然被當作廣州商業地標，但其硬體條件工藝粗糙，比如商場立項當中有超市和餐飲的功能配套，但物業卻沒有預留超市的卸貨平臺，餐飲的排煙、排水、排污等設施也沒有。另外，花城匯的物業使用率只有50%左右，入駐商戶需要分攤公共面積較大。

而在2011年接受南都記者專訪時，當時經營花城匯的蘭桂坊集團主席盛智文也坦承“花城匯在設計上有很大問題，整個商場的規劃完全沒有考慮到商業的用途和定位”。在那次採訪中盛智文透露，為彌補最初的設計錯誤，他自掏腰包聘請澳洲知名建築設計公司W OODSBA GOT在原有結構基礎上對花城匯進行了重新規劃和功能定位，以前深色的地磚換成了淺色，增加了商場景觀綠化設計，修改了客流動線、出入口位置、手扶梯位置、公交配套系統以及貨場後臺等。

[觀察]

要客流有客流，要高端有高端，要文化有文化

萬千寵愛集于一身

硬傷卻也不止一處

在廣州新中軸線上最核心的黃金地段，超過15萬平米的商業面積，周邊既有廣州最高端的寫字樓東西塔，又有廣州歌劇院廣州圖書館等四大文化建築，要客流有客流，要高端有高端，要文化有文化，這麼多得天獨厚的條件難得地匯集于一身，花城匯地下商場開業的時候想不牛氣沖天都不行。

正是因為萬千寵愛集于一身，廣州市城投集團和新中軸線公司才會在2011年全球海選承包經營方的時候開出如下苛刻的條件：商場開業後第一個經營年度年的出租率不低於70%，年營業收入不低於1.3億元人民幣；第二、三經營年度的年出租率不低於85%，年營業收入不低於1.6億元人民幣；第四經營年度的年出租率不低於95%，年營業收入不低於2.2億元人民幣。

當時為了爭奪這塊風水寶地的經營權，各家商業地産商都想盡辦法往裏擠，最終城投選中蘭桂坊集團和盛智文，看中的是對方能帶來國際化大品牌，提高花城匯的檔次和品牌附加值。而在蘭桂坊接手之後，不僅要在開業第一年就出成績，更需要解決商場原來的設計不足，重新規劃改造增加投資成本，更重要的，部分在最初爭奪經營權失利的商業地産商依然沒有放棄，拿不到整體承包經營權就向業主拿部分區域的經營權，並且許諾承擔部分商鋪和公共區域的裝修並且承包租金，最終城投集團出於減少投資成本的考慮同意接受，將原本由蘭桂坊集團統一經營的花城匯，拆成由蘭桂坊、高德置地、海印集團分別經營的北區、中區、南區。而且，在這三區之內又有其他的承包商各自劃分成獨立經營區，最終形成業主、一手分包、二手分包等並存的格局，而這麼做的後果，就是各手分包商家招商時同質競爭，整個商場內部功能劃分定位模糊，難以整合資源錯位發展，最終蘭桂坊集團第一年業績不達標也證實了這種多手分包確實有值得改進之處。南都記者實地觀察也在一定程度上佐證了這種擔憂：目前花城匯北區中區和南區的入駐商家以大眾餐飲和流行服飾為主，真正具有高端定位的品牌並不多，內部經營過於同質化，幾乎看不出三個區域之間明顯的品牌差別。

在這次5800萬改造解決此前內部設計缺陷之後，有形的問題可以搞定了，而經營策略上的改進，如何解決內部同質競爭、各個區域定位模糊的問題，才是花城匯商場發展的更大瓶頸，未來新中軸公司如何解題，才是花城匯能否真正躋身廣州甚至國內城市一線商業地標的關鍵。

（來源：南方都市報）