僅僅苦撐了一年半，代表著宗慶後邁出跨界標誌步伐的杭州娃歐商場就曲終人散了。最新消息是，娃哈哈已向娃歐商場業主方浙歐置業提出解約與撤租，並要求對方退回保證金。此舉被外界解讀為宗慶後“跨界首秀的失敗”，“娃哈哈夢碎商業地産”。

據娃哈哈集團發表的聲明，承租尊寶大廈後，浙歐置業並未履行租賃合同中的諸多實質性條款，如消防驗收遲遲未能通過、未能向娃哈哈交付承諾的300個停車位等，這些違約行為一直影響著娃歐商場的正常經營。而浙歐置業則公開回應，娃歐商場自去年底至今已拖欠1000萬元租金，如正式解約，娃歐商場不僅要補交所欠房租，還需承擔約1800萬元違約金。

太極式推拿的背後，是娃歐商場從昔日“高富帥”落魄成今日連每平方米每天2元的租金還要欠交的“窮屌絲”的殘酷現實。

作為“中國首富”，宗慶後為娃哈哈跨界零售業沒有少熱身，如牽頭聯合浙江、湖南的部分經銷商，合資成立娃哈哈商業股份有限公司，親自帶隊前往法國巴黎、西班牙馬德里、巴塞羅那、義大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西裏等地巡迴招商等。在開出第一家娃歐商場時，宗慶後曾高調對外宣稱，未來娃哈哈將採取租物業的辦法再開設3至5家商城，今後3至5年內在全國開設100家商場或城市綜合體，5年內做到商業公司上市。但目前除了杭州娃歐商場度日如年外，未聞其他項目正式落地的聲音。

娃歐商場的商業定位是直營或代銷二、三線歐洲的品牌産品，重點是歐洲的二、三線服裝品牌。國內百貨或購物中心的幾乎所有品牌都是通過代理商引入，這導致各大商場內的品牌大同小異。為了突出差異化色彩，宗慶後採取自己做代理商，直接從歐洲引入差異化品牌的方式。不僅如此，宗慶後還在娃歐商場的行銷方式上大膽引進了國外的買手制，即由商場派出專業買手，飛往國外採購貨品，再拿回國內商場售賣的商業模式。

直營代理的確能收到減少中間環節和降低物流成本等立竿見影的功效，但這也僅僅是渠道的差異化，對於終端品牌的差異化似乎於事無補。服裝消費，國人最看重的是價格和品牌的大眾化認知度，大家都願意穿公眾知曉度很高的品牌衣服，而不是高價的小眾品牌服飾。偏偏娃歐商場從歐洲引入的品牌中有很大一部分無公眾知曉度，而且很少地看見娃哈哈像推廣旗下飲品那樣力度迅猛的品牌行銷，要得到消費者的認可併為此埋單就自然很難。

買手制在採購手段上也確有很強的競爭力，對客人需求的研究比普通百貨店和購物中心也更深入，但買手制對充當操刀角色的買手要求更高。中國香港等國際市場的經驗表明，百貨下的買手除了擁有專業的服裝知識外，還須精研本地人的購買心理，為此，買手必須針對本土市場的消費者展開非常縝密而仔細的市場調查，不僅如此，買手還要非常了解國外品牌的發展脈絡，包括布料的優缺點，款式、尺寸是否適合本地消費者等等。依此看來，目前我國內地幾乎找不到一個優秀的買手。即便是在買手制百貨領域經驗老到的國外強手，到了我國內地也是如履薄冰，如英國知名買手百貨瑪莎百貨進入中國內地後幾度折戟，被迫關閉位於上海的15家門店，香港知名買手百貨連卡佛至今仍在內地市場上為克服“水土不服”而艱難掙扎。看得出，不管是誤闖還是有意為之，身為零售業“門外漢”的宗慶後挑選了一條最難走的路，結果是擱淺了。

為吸引和留住顧客，無論是大型商超還是購物中心，目前都特別突出消費體驗的功能，然而，遍覽娃歐商場，除了置於一角的咖啡店和滿身鮮紅的娃哈哈飲料自動售賣機外，能提供給消費者的就是與歐洲奢侈品牌相距甚遠的麵館和米粉，能凸顯商業檔次的餐飲、健身、遊玩等消費配套設施乏善可陳。另外，傳統百貨是一種35000平方米左右以租賃招商運營為主的業態，這種業態特別側重經營管理、商場選址以及品牌認知，但娃哈哈既缺乏必要的百貨商場行銷經驗，更無力量雄厚的專業團隊，而且作為娃哈哈主打的飲料品牌與零售業完全不搭邊界，自然就很難激發市場吸引力。

還必須承認的是，娃哈哈進入零售業有點生不逢時。去年，全國重點大型零售業實現零售額增速創1999年以來最低水準；全國零售百強企業實現銷售額連續第三年放緩。娃歐商場除了與王府井、華潤、萬達以及百聯等線下零售巨人短兵相接外，還與淘寶、京東等電子商務企業撞了滿懷。去年網路購物仍保持42%的驚人增速，服裝行業的這種反差更為明顯。去年全國重點大型零售企業服裝類商品銷售單價各月漲幅均為近三年來的最低。相比之下，網上銷售則保同比增長33.6%，網購服裝市場佔比上升到21.4%。在如此強烈的新銳力量衝擊下，娃歐商場更難以獨善其身。

如今，娃哈哈在宜昌、天津、南昌等地的商業項目還在不同程度地推進，杭州娃歐商場亦在嘗試轉型，即創建“娃哈哈未來城”，涉水兒童教育培訓。看得出，宗慶後在試圖複製麥當勞的市場路線：以兒童小眾市場帶動成人大眾市場。只是，不知大眾之中會有多少人對歐洲品牌感興趣？

（作者係中國市場學會理事、經濟學教授）

【來源：上海證券報】