曾經邀請王力宏、戚薇等明星代言的廣東本土服飾名企柏仙多格嚴重的財務危機正在進一步發酵。昨日，有被拖欠貨款的供貨商向南都記者透露，柏仙多格的大股東已經去了加拿大。也有供貨商稱，打算集體訴訟追回債款。然而面對柏仙多格廠房等資産早已拍賣的現狀，這數以百計的供貨商可能面臨討債無望的困局。

這是廣東三線服裝品牌生存現狀的縮影。據柏仙多格所在地中山市統計局的數據，2013年沙溪規模以上紡織服裝、服飾業工業主營業務收入同比增長0.6%，但利潤總額同比下滑41.2%。在上海正見品牌管理顧問有限公司創始人兼首席執行官崔洪波看來，在服裝行業受電商以及經濟景氣度下滑的衝擊下，一些沒有特點和清晰品牌策略的三線服裝品牌，日子會過得更為艱難。

2億債務與4輛貨車資産在中山市沙溪鎮柏仙多格的辦公區內，橫七豎八地堆滿了紙板箱等雜物，除了傳達室的幾名保安，廠區內已不見其他員工。這家成立於1998年，頂峰期有3000名員工的企業曾是中山沙溪名頭甚響的服裝品牌柏仙多格，在這個廣東典型的家族企業裏，老大鄭浩宇、老二鄭世能、老爸鄭杏同分別擔任董事長、總經理和總裁。

但今年以來，隨著供貨商追討欠款事宜的爆光，柏仙多格隱藏在水面下的債務危機才浮出水面。被柏仙多格拖欠了三百多萬的南京眾誠服飾公司的內銷部經理胡玉對南都記者表示，公司有通過供應商的集體訴訟追回債款的打算。不過胡玉也坦承，其實外地供貨商會有很大的難度。

龍翔紡織品有限公司(下簡稱龍翔)一位負責人在接受南都記者採訪時心態比胡玉更為心灰意冷。“柏仙多格已經沒什麼資産了，房産也已經拍賣給了銀行，即使勝訴也沒有資産可以執行判決。”

記者從有關渠道獲悉，截至今年1月，柏仙多格製衣公司共欠193家供應商約2.07億元貨款。2014年2月中山市第一人民法院簽發的執行裁定書顯示，柏仙多格製衣公司被凍結的銀行存款總額為1044.59萬元，僅佔其欠款總額的5.04%。除此之外，柏仙多格製衣公司能夠用於償還債務的資産只有四輛半舊不新的貨車。

“柏仙多格在2011年前都挺好，沒有下滑跡象。當時他們説要上市，在申請期間燒了很多錢、費了很多功夫。”龍翔是柏仙多格欠款數額排名前八的供貨商，合作已經長達5年，在前述龍翔人士看來，上市沒有成功，前期的投入打了水漂，這直接促成柏仙多格經營情況的急轉直下。與此同時，服裝行業的景氣度不斷走低，行業在2012年進入了去庫存、門店收縮的陣痛中。

據柏仙多格上個月貼出的公告，因公司經營困難，2013年12月份開始，生産車間某些工序處於半停工狀態，自2014年5月4日起，生産車間所有業務正式結業。南都記者還發現，柏仙多格的官方微網志在今年年初已經停止更新，而其1號商城的旗艦店，也已顯示“搜索的內容不存在”。

三線服裝品牌倒閉潮據上述龍翔人士透露，柏仙多格的大股東已經飛往加拿大。“柏仙多格其實就是破産了，只是這句話沒説出來而已。”

在柏仙多格陷入嚴重財務危機的背後，其實折射的是三線服裝品牌生存環境的變化。早在2012年，廣東東莞原野服裝有限公司(下稱“原野公司”)以拖欠數千萬貨款的方式，正式宣告破産。在破産之前，原野公司的庫存曾經裝滿了一間4000多平方米的倉庫。當時有供貨商指其喪失設計感和潮流感，産品越來越鄉土化，市場佔有率逐步降低，這些産品缺陷是原野公司破産的重要原因之一。而在今年2月，泉州市精益鞋業服裝有限公司的廠房及相關資産，以2500萬元被拍賣，這標誌著這家經營25年的老牌鞋服公司倒閉。

在崔洪波看來，雖然這些三線品牌破産、退出現在看來並非普遍現象，但卻有著必然性。“在現在服裝行業的艱難轉型期，一些沒有特點和清晰品牌策略的三線服企，確實會過得更為艱難。”崔洪波指出，過去在人口紅利時代，即便大家模倣大品牌去運作也能有生存空間，但現在人口紅利消退了，粗放型發展的時代過去了，而且趕上行業受到電商和經濟環境景氣度下滑的衝擊。

這種衝擊有多嚴重?在柏仙多格所在地中山沙溪，據中山市統計局的數據，2013年沙溪規模以上紡織服裝、服飾業工業主營業務收入同比增長0.6%，但利潤總額同比下滑41.2%。

沒有一二線品牌的品牌號召力和龐大的網路，三線服裝品牌如何轉型這個話題似乎變得頗為迫切。崔洪波認為，服裝行業普遍面臨著一個問題，即産品有産品的套路，品牌有品牌的套路，兩者並不搭調。“這種情況的出現跟以往服裝品牌基本走批發模式，以加盟商做市場有很大的關係，他們離消費這比較遠。”

在新的市場環境之下，崔洪波認為，三線服裝品牌更需要制定清晰的品牌策略和定位，所有資源圍繞自己的品牌策略和定位展開。

在商言商娃歐與嘿客：

宗慶後與王衛的跨界冒險宗慶後與王衛再度成為焦點人物，這兩位大佬跨界拓展的娃歐百貨與嘿客便利店近日或者被捧，或者被鞭，業界的言論交鋒前所未有的激烈。順豐“嘿客”518家新店面市當天即引來業界高度關注。但轉型有風險，跨界需謹慎，娃哈哈首個商業項目——— 杭州娃歐商場的離場猶如前車之鑒。同樣是外行涉足零售業，一關一開的背後，“飲料大王”宗慶後和“快遞之王”王衛在做法上又有何不同?

首家娃歐商場于2012年底在杭州正式開業，這是娃哈哈進入零售市場的第一戰。但當時百貨業發展早已過了黃金時期，正邁入寒冬。就在一年半之後，幾乎是意料之內，門庭冷落的娃歐商場由於虧損嚴重、拖欠租金，解除合同，這也意味著娃哈哈首戰夢碎。

據了解，娃歐商場從選址、裝修、採購到開業，真正的籌備僅用了4個月時間。而由於在零售方面缺乏經驗，在娃歐商場運營期間，團隊不和、高管離職等問題頻頻傳出。宗慶後事後亦坦承：走了不少彎路。

對於百貨業來説，最重要的因素在於定位和選址。娃歐商場在運營之初，定位並不清晰，與杭州其他百貨區別不大，經營上缺乏自身特色。娃歐市場內的商品結構單一，主推的歐洲二三線精品對消費者的吸引力較弱;至於選址，由於娃歐所處的錢江新城CBD商圈還不成熟，所處位置也並不理想，導致客流量稀少。

早在2011年接受採訪時，面對是否會做電商的疑問，王衛就透露順豐正在小心謹慎地找一個合適的切入點，這個切入點既可以進入，又可以保證服務品質和成本。三年過去，順豐終於出招，直面電商，顯而易見的是，“嘿客”就是王衛口中的“切入點”。

“嘿客”的答案是：便利店屬性，主打社區，卻又跟傳統社區存在顯著不同，定位針對網際網路人群。除了從物流跨界零售，王衛還意欲將順豐電商化。

同樣是跨界轉型，相較娃歐，“嘿客”踩點更準：選擇了最具潛力的便利店業態，主打社區衝擊“最後一公里”，消滅庫存避開自身劣勢等等，而幾年的籌備讓順豐的這次跨界顯得更有底氣。據業內人士透露，順豐很早就從沃爾瑪挖角中高層，在順豐擔任VP級別重要職務。

跨界一舉，順豐似乎佔據了天時、地利、人和。但跨界之路漫漫，“嘿客”目前並未完全成型，由於店舖籌備期較短，店內的電商産品和服務還有待完善。在盈利模式尚未清晰的情況下，門店的高速膨脹和巨大的資金投入也讓“嘿客”受到諸多質疑。

順豐和娃哈哈一樣，同樣缺乏電商和零售的基因，但“嘿客”在模式方面的創新是建立在順豐的優勢之上;而娃歐卻是在重復前人的腳印，而且這個前人目前活得並不愉快。由此不難推斷，前者是否成功尚未可知，但後者的失敗幾乎無可避免。【來源：南方都市報】