單純散售或喪失分散風險意義

儘管在開發建設上如火如荼，由於定位的搖擺，萬科商業地産戰略也是在搖擺中前行。

在2010年的一個內部會議上，鬱亮曾經坦言不看好商業地産，“做一個10萬平米的城市綜合體，資金佔用之大，相當於少開一個地方分公司”。

因此，“萬科做的商業完全是為住宅服務的，是以社區商業為主”。

而在社區商業開發成規模後，2013 年1 月，萬科成立了商用地産管理部，稱未來將整合旗下各類商業地産資源，圍繞住宅來發揮商住協同效應，逐步探索適合的商業地産模式。

2013年8月，萬科稱，商業地産模式整合的方向是成長為城市服務配套商，鬱亮稱，“配套商的概念內容非常廣泛，我們還需要持續探索，這是一個未來前瞻性的東西，我們在主要城市都在做一些嘗試”。

萬科商業地産的定位是什麼？開發模式是什麼？一切都還在探索中。

業內人士認為，國內的商業地産的開發模式主要分為三大類，第一種，持有型，所有的項目資産都由自身持有，通過精細的管理讓租金持續遞增，從而實現資産升值。第二種，以售養租型，即以銷售物業部分的回款來支撐持有物業的經營，實現資金的迴圈，國內的城市綜合體多以此法運作。第三種，散售型，快進快出，通過銷售獲益，不參與後續運營。

時代週報記者試圖採訪萬科董事會秘書譚華傑，了解其中有多少採取了散售模式，有多少是持有型物業，開發的城市綜合體以何種模式運作，但截至記者發稿時，未能得到萬科方面的回應。

而一個可以確認的事實是，萬科一線公司由於業績考核的壓力和招商運營能力的不足，商業物業常常以住宅開發的慣性運作，散售了事。

贏嘉中心位於北京東三環CBD核心區，萬科2010年8月以11.5億元從中信地産手中收購贏嘉中心的B座，接手後有意將其改造成高檔商住樓。北京萬科為了平衡資金壓力，決定經過2年的物業改造後，採取散售模式對外出售贏嘉中心。

高力國際董事陳厚橋告訴時代週報記者，散售導致業權的不統一，經營主題難以實現，後續運營管理常常受到影響，很多散售的項目後續容易陷入經營困境。萬科作為商業地産的後發者，如果沿用住宅的開發模式，快進快出，快速銷售變現，長久下去，很可能失去開發商業地産分散風險的意義。