情懷，在百度百科裏的解釋是，一種高尚的心境、情趣和胸懷，以人的情感為基礎與所發生的情緒相對應。

這個原本以人為載體而存在的虛詞，現在卻被越來越多地産商提及在嘴邊。

但效果，大部分是不甚滿意的。盧俊在公眾號裏就直言：“做商業地産，多多少少要點情懷，而這玩意恰巧是地産這行最稀缺的。”

地産行業盛産的，是對規模的逐利。尤其是2016年，市場的大熱以及龍頭房企的份額效應，讓許多原本推崇“小而美”的公司，默不作聲地改變戰略，轉為加速快跑。

當然，也有特例——陽光100。

這不是一家年輕的公司。它的前身——廣西萬通，成立於1992年。它，正式成立於1999年，至今也已18年。在目前的房地産行業四個3000億房企中，除了萬科成立較早，其他幾家都比它年輕——碧桂園成立於1992年，恒大成立於1996年，融創成立於2003年。

但它又是一家年輕的公司。在它官網的“企業價值觀與文化”介紹中，第一句話寫的就是：我們有一個夢想。這分明就是年輕人的口吻。

從這點上看，林少洲會加入陽光100，是有某些風格上的趨同性的。

剛步入50歲的林少洲，是在24歲那年進入地産行業的。他就職過上海萬科、北京萬科，是萬科內部有名的“救火隊長”，也自主創業過管理公司，運作了多個特色項目。2016年時，他受老朋友易小迪邀請，成為陽光100的首席執行官。

雖然已從業26年，但當你和他聊起天時，卻依然能感覺到他“寧缺不濫”的地産理想，絲毫不油膩。

以文化做地産初心不改

林少洲是廣東潮汕人，這是一個商人輩出的地方，林少洲也自小耳濡目染經商之道。但愛讀書的他，腦子裏更多的還是那一代人治國平天下的理想。北大四年的求學經歷，更加強化了這種理想主義的思維。1989年畢業，林少洲進入廣東省社科院，1991年初，林少洲加入了萬科，正式進入了房地産行業。

在萬科總部，林少洲成為了王石的筆桿子，萬科研究室主任。1992年《萬科週刊》創刊，林少洲成了萬科週刊的第二任主編。

聊起《萬科週刊》，林少洲顯示出抑不住的自豪：“它的影響是全國性的，全國深滬兩地上市公司的董事長和董秘人手一份，在它出現之前，企業內部媒體平臺大都是報紙，而之後都變成了雜誌。

直到現在，《萬科週刊》在業內尚有不小口碑”。

《萬科週刊》的成功，也讓當時的林少洲有了人生第一個夢想——他想把《萬科週刊》公開發行，做財經媒體，發展成一個傳媒帝國。

雖然這個帝國沒有組建成功，但林少洲之後的足跡，都帶著這段職業經歷的烙印——用作刊物、做內容的心態去做項目，打造文化和精神家園。

1994年，林少洲出任上海萬科副總經理，他面對的，是陷入退房潮的上海萬科城市花園。他用坦誠承擔責任，花費兩年，終於扭轉頹勢。這次“救火”也讓集團很放心地將北京交付于他。1996年底，林少洲被總部調往北京出任總經理。這一次，他同樣出色地將萬科在北京的第一個項目——北京萬科城市花園帶出困境，並成為當時的“神盤”——不僅連續7個月排名萬科全國銷售冠軍，也是當時北京區域的“位置優勢不足售價卻比肩CBD”的典型案例。

歸結兩次“救火”成功的原因，林少洲認為，根本點在於他把房地産當成了文化事業在做，“以作內容的思維模式做運營，解讀客戶內心需求，讓客戶感覺他不只是在買産品，還是在買一種生活方式”。比如北京萬科城市花園，林少洲接手後，將它定義為“中産家園”，籠絡了一批重視人文精神與小資格調的目標客群，為他們打造了匹配的社區環境與鄰里圈層，這即是如今許多同行所説的“社群打造”。

2000年離開萬科以後，林少洲創辦了厚土機構，按他的説法，他想做一個精神家園，“厚土主要做的是低密度住宅的運營管理，比如2002年我們操盤了合肥的和莊，用了新徽派的建築風格，是當時合肥市場最高檔的樓盤。2005年時候，接手了北京的北京灣，採用了江南水鄉式建築風格。還有大連的唐風溫泉度假村等等的項目，我們都是把他們當做文化産品在做，打造成有人文氣息的文化地産，讓住下的人有歸屬感”。

三千弱水唯獨投緣易小迪

在房地産這個“實體製造業”裏，林少洲為産品注入“風賦雅頌”的想法一直沒有消減過，從一開始入行，到後來的自我創業，他的選擇裏都潛藏著這份念想，包括2016年加入陽光100。

雖然陽光100的成立時間早于行業內三分二的同行，但一直到了2014年3月，它才在香港聯交所掛牌上市。在億翰智庫發佈的《2017年1-12月中國典型房企銷售業績TOP200》中，陽光100去年的業績為93.9億元，排名行業第128名。從這些事項中，都可以看出，這個發家早，名氣不小的企業，在前進步伐上卻是一直謹慎。

這其中，和陽光100董事長易小迪的個人風格很有關係。

易小迪，想必業內人並不陌生，曾為”萬通六君子“的他，也算是行業裏的前輩。據林少洲介紹，易小迪是陽光100里最“全能”的，小到一個外墻立面的顏色，大到企業戰略的制定，他都能精通其中。而且他是一個“允許交學費”的領導，公司裏若有員工犯錯，他都會包容給予改錯機會。再者，他還是一個完美主義者，比如東營的一個項目，已經做了10年，但仍在不斷修改設計，自我創新。

這些小細節裏，易小迪的性格已可窺見一二。在規模已成為絕大部分公司的“大勢所趨”時，易小迪不曾搖擺過陽光100的戰略導向——做有溢價有附加值的東西，有文化內容的産品。

而林少洲和他之間最大的化學反應，就是這份不緊不慢的性情，以及對精神文化的追求。林少洲坦言，在他離開萬科後，向他拋出橄欖枝的行業大佬不少，但他都未有“投緣”之感，遇到了易小迪，陽光一百的企業文化，讓他産生了比較強的認同感。

上任新位亮現救火功力

林少洲認可了易小迪的“理想堅守”和為人，而易小迪肯將陽光100行政總裁的位置託付于林少洲，除了看上他的情懷，還有他的操盤能力。

在林少洲加盟陽光100前，陽光100在重慶有一個“問題盤”，叫喜馬拉雅。這個樓盤坐擁重慶兩江風景，先於市面同行引入智慧家居系統，聽起來本應是熱銷至極。然而，現實卻是，推出兩年裏只賣出四套，銷售陷入困境。林少洲上任以後，對這個盤的行銷思路進行了徹底改變——重新劃定客群、打造內容體系，將産品附加值傳達給容易認可的客戶。項目行銷團隊到千里之外的深圳找到了最重要的主力客戶，高出周邊樓盤四倍價格的房子終於找到了真正的知音。在林少洲的主導下，不到一年時間裏，原本滯銷的喜馬拉雅就扭轉了銷售局勢——一年時間銷售15億，除了少量千萬級別的豪宅，高端服務式公寓産品全部賣光了。

另一個案例，是宜興的鳳凰街。這是一個位於三線城市的商業街區，傳統觀念裏，它的運營一定很不容易，但現實卻是，它開街第一天，吸引了16萬人流，而整個宜興城區的人口，也不過30多萬。在運營這個項目上，陽光一百操盤團隊採用的是“根植于城市文化傳統，融入新場景、新業態”，引入陽光100旗下街區綜合體商業推廣活動品牌“鳳凰市集”，打造創意、文化、潮流的“鳳凰公社”。“商業街區最核心的價值在於室外，需要不斷做活動，帶人氣，讓人有新鮮感，像是一個可以赴365天的廟會”，過去做情懷，現在研究商業模式的林少洲，顯然已經掌握了規律，“哪最嗨最爽，哪就有客流”。

林少洲的“救火”功力與運營能力，讓易小迪放心地把更多需要盤活的項目交任給他，例如“麗江雪山藝術小鎮”。這個曾經名噪一時其後卻陷入運營困境的特色小鎮，將是2018年林少洲的工作重頭戲。對此，林少洲也已經有了成型的盤活構想：“之前這個項目的定位是商業小鎮，現在要改為旅居小鎮，減少商業部分的面積，強化文化度假特色，引入市集、文化、度假的內容，打造藝術節，打造場景街區”。

求道情懷不悔繼續苦行

合作兩年，林少洲和易小迪，已基本形成了文化理念上的融合與運營上的互補，對於陽光100接下來的路，也有了統一的想法——以內容和特色統領項目，住宅快週轉、商業和公寓高溢價，在做好自身項目的同時向業界輸出管理品牌，拓展輕資産模式的服務式公寓和商業街區業務。

但在已有50家企業喊出“千億目標”的當下，企業的規模也是橫在他倆面前不可不思考的問題。對此，林少洲顯得很沒有“野心”：“我個人對做規模不是太有興趣，雖然房地産行業是生意導向，但放到歷史長河裏看，規模企業也不一定能代表什麼。相反，我更想做一些差異化的東西，而所謂的差異化，並不只在於房子本身，還在於內容和服務，做一些更得人心的産品，讓更多人認同你，記住你。這些對我來説，才是更能帶來強大成就感的東西”。

如果非要給陽光100未來3-5年定一個規模目標，林少洲希望在保持“情懷”的同時，將陽光100的規模推至300-500億，“不需要太大，有特色有意義最重要”。