作為全球三大零售商之一，Tesco在全球共有6700多家門店，47萬名員工，年銷售額近710億英鎊。除英國外，Tesco還在其他13個國家開展過業務。可是直到2004年，Tesco才通過並購台灣頂新國際集團旗下的連鎖超市品牌——樂購進軍中國大陸市場，這比沃爾瑪、家樂福晚了整整十年。

Tesco在吃掉樂購進入中國市場後，英國方面就派出高管全面控制樂購，但外籍高管對中國市場缺乏足夠的認識。比如，在新店選址方面，樂購不太注重門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費人群，往往選在比較偏僻但場地大停車位多的地方。英美國家有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設在郊區，人們習慣驅車數十里前往購物，而中國的現實卻是很多城市交通擁堵、每人平均車輛較少，消費者通常只會就近消費。

另外，在頂新集團治下的樂購採用的是大區負責制，大區和門店有一定的自主權，可根據不同區域個性化管理。Tesco入主後卻改為了中央集權管理，大區和門店只是執行者，大小事務均由中國區和英國總部決策。

中國市場體量大、各區域之間有著極大的消費差異，獨具地方特色的産品較多。如華東地區消費者口味為酸甜，四川為麻辣，Tesco採用集權管理、全國統一採購根本無法適應區域市場的需要。一位樂購高管向介紹説，樂購門店內“本土化”商品遠遠少於競爭對手，很多商品因不符合地域風格而滯銷。

在談到Tesco的經營風格時，許多業界人士把它比喻成一位身穿西裝有著英國純正血統的紳士，可在中國很多時候卻需要光著膀子血拼。尤其在內資企業促銷降價、大打價格戰時，樂購在中國的經營卻較為溫和，店舖內數百種從英國進口、價格不菲的自營商品成為獨有的特色。

Tesco在中國多年一直沒有找到合適的發展模式。其業績不僅不敵高鑫零售、沃爾瑪等外資同行，還被永輝超市、農工商超市等內資巨頭圍攻。其英式管理模式在經濟增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。

近年來“水土不服”的樂購在中國市場的經營每況愈下。根據樂購2014年上半年業績報告，今年上半財年樂購稅前利潤同比下降91.9%至1.12億英鎊，銷售額同比下滑4.6%。特別是今年6月樂購公佈的今年一季度業績顯示，樂購銷售額同比下滑3.8%，為近十幾年最差季度。

數據顯示，Tesco中國業務2013年虧損8-10億元。此前，樂購創始人沈建國曾向媒體表示，TESCO中國2012年單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水準，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。

作為英國第一大零售商，TESCO曾經制定雄心勃勃的計劃，打算在中國增加店面、大力發展商業地産和網上業務。但事與願違，TESCO在中國的日子一直不瘟不火，難以看到盈利的“曙光”。

TESCO曾于2009年成立了單獨的商業地産部門，在大賣場業務之外開闢以“樂都匯”為品牌的購物廣場，希望借助商業地産來幫助提升零售業績，然而這十幾家位於三四線城市的購物廣場都是經營慘澹。

從2011年開始，中國商業環境開始出現大變化。中國連鎖經營協會發佈的報告顯示， 2011年連鎖零售企業人工費用上漲26%，租金成本上升10%，但同時銷售增幅卻減緩。在此背景下，TESCO中國的處境更加艱難。

一位不願具名的TESCO中國區高管透露，從2011年下半年開始，TESCO中國進入最為艱難的時期，虧損面持續擴大。TESCO中國被迫開啟關店裁員模式。

今年5月，華潤萬家發佈公告，其母公司華潤創業有限公司收購Tesco中國項目已獲批，華潤創業持有合資公司80%的股份，Tesco持有合資公司20%的股份。按照華潤萬家的計劃，其接手的Tesco內地門店將統一更名為“華潤萬家”以實現品牌的擴張。然而，有專家分析，華潤萬家收購Tesco留下 的“爛攤子”，仍將面臨一系列的整合與盈利等難題。

當年沃爾瑪整合好又多耗時數年，整合時間一拖再拖，對好又多的整合不力甚至成為彼時沃爾瑪中國區原“掌門人”陳耀昌離職的主因之一。如今，中外零售巨頭整合的難題同樣擺在了華潤係面前

　在華潤創業與TESCO的並購案獲批之後，雙方開始低調整合，華潤萬家CEO洪傑接受記者採訪時承認TESCO將有少部分關店調整。然而記者多方採訪獲悉，整合的背後暗藏諸多瓶頸，有知情者透露，關店的數量比官方公佈的要多，不只對TESCO會有部分關店調整，甚至華潤萬家也可能有部分關店，此外，雙方企業文化的融合或是最大結症。

“TESCO沿用的是英式外企協同作戰管理架構，即各部門之間有協同和溝通，更多運作依靠的是機制和體系。而華潤係頗有老國企作風，各部門之間有時溝通不太順暢，難以協同，每天充斥著各種務虛會議，這些都讓TESCO方面的人員難以接受。” 知情者坦言。

理念的不同還引發雙方成本支出的不同。知情者稱，華潤係對成本控制很嚴格，這使得很多行銷計劃難以實施。兩者對成本控制的不同也成為困擾華潤創業整合TESCO的一大難題—業績拖累。“雖然TESCO很大手筆，他們真是按照做巨無霸企業來投建後臺，這個體系很好卻耗資巨大，可想而知TESCO中國區應該是虧損的，而華潤創業原本盈利不錯，但其並購TESCO後業績被拖累。”知情者表示。

財報披露，華潤創業2014年上半年零售業務的應佔溢利同比下滑29.6%。洪傑也坦言華潤創業的確是受TESCO業績影響，其也承認在開展O2O業務時“兩班人馬”的打通會有矛盾，但其看到TESCO在海外的電商很成功，因此計劃未來在這方面互相借鑒融合。

“如果説關店調整能短期內看到效應，那麼企業文化的融合就是大問題，這絕非一時之間能完成。人員可以換，但企業機制和後臺對接是一項巨大工程，兩者體系與理念的差距會在很長時間內難以相容且可能引發其他問題，沃爾瑪整合好又多不力就是個例子，這才是華潤係整合TESCO的最大挑戰。”資深零售産業專家丁浩洲分析。