層層引導管好錢
找準方向，如何挖掘每個節點激發效益潛力是東勝公司提質增效的另一項工作。
公司推進各管理區單井核算精細化工作，完善成本節點費用運作臺賬，把井與井之間、井與站之間等成本分配關係進行規範，把所有成本按照44個大項，101個小項逐一分配到單井，完成公司1921口井成本分類統計，促進單井評價數據更加真實準確。他們成立作業、稠油、用工管控、外委費用控制、材料燃料節控、資金佔用非生産性支出、資源優化、節能降耗、土地清查處置增效、存量增效等十個運作項目組，將業務量目標、效益目標和管理目標，從橫向上分解到子項目組及業務部門，縱向分解到各管理區，並將各項指標層層分解下達到基層，實現壓力與責任逐級傳遞。
為讓各採油管理區充分掌握效益評價方法，公司通過講課、聽彙報、大晨會發言等形式，督促基層管理區對油井進行評價，對成本要素對比跟蹤，通過洋蔥模型，層層分解搜尋潛力，有針對性地制定具體措施。各管理區紛紛結合自身實際量身打造，濱南管理區針對普遍存在供液不足的問題，對衝次不合理的50口進行參數優化,平均單井日節電量52.7千瓦時。勝興管理區根據措施工作量安排，對金家油區5台注汽用400千瓦時的大功率變壓器進行報停，節約容量費。無棣、高青管理區利用“削峰填谷”原則，在23：00-7:00實施油井間開，利用峰谷電價優惠政策合理規避用電高峰，提高用電效率。興東管理區通過分析挖潛，對GD903-6油井參數進行調整，日産油從1.3噸上升到1.9噸，單井效益從日虧143元變為日盈利646元。
全員參與節約錢
為把提質增效理念轉化為自覺行動，東勝公司推動三線四區進班組到一線，通過建立臺賬、獎罰考核等辦法引導全員共同參與。
公司按照成本節點在班站建立分析、電費統計、工作量記錄、熱洗井、單井加藥記錄等跟蹤臺賬，及時跟蹤分析生産節點的運作變化，及時採取應對措施，同時結合員工價值積分管理和單井效益評價，推進分層級效益管理考核。
在考核激勵下，各管理區改變固有思維方式，從單純的控製成本向成本有效投入轉變。鑫聯管理區將經濟運作模型應用到每一口油井，以前換個抽油機皮帶只要記錄下時間就行，現在各班站不僅要記錄更換時間，就連皮帶型號和價格也要進行詳細記錄，並且還要及時跟蹤、記錄更換後的效果，不僅有效測算不同油價下油井是無效、有效還是高效，還為生産決策提供可靠資料。
牛莊管理區根據生産及油井能耗情況劃分A類、B類、C類三類整合電機，依據油井特點合理配置，把高轉速節能電機用於高産井，把高耗能、低轉速電機用在低産井或者間開井，通過合理調節使用電機降低油井生産耗電量，達到節能的目的。濱南管理區和勝臨管理區給油井加裝二級減速裝置，濱南採油管理區還在尚9-42井安裝單井罐自動量油加溫遠端智慧監控系統，根據罐內液位高度、溫度，自動或遠端手動控制大罐加溫，通過優化電加熱模式降低電加熱耗電。
如今在東勝，保效創效理念不僅滲透進每一位員工思想，成為基層各班站的自覺行為，也碰撞出越來越多“效益花”。今年1-7月份，公司外委修理費較去年同期節省100余萬元，電量較去年同期減少780余萬度。
