從東南亞、中東到日韓、歐洲，一個跨境支付平臺的全球化新樣本

2023年6月11日,一家名為PayerMax的跨境支付解決方案提供商在沙特投資部舉行慶祝儀式,宣佈在利雅得成立其中東和北非區域總部(Regional Headquarters,簡稱RHQ),成為第一家在沙特設立MENA地區總部的亞洲金融科技公司。

這則新聞讓這家從事To B跨境支付業務的公司獲得不少關注,也讓很多人再次注意到了跨境支付這個賽道。

所謂跨境支付,解決的是資金在不同國家之間的流轉、結算問題。而以PayerMax為代表的To B服務商,則為商戶提供包括全球收單、全球出款、資金管理等服務在內的跨境支付解決方案,同時保證支付體驗的安全和便捷。

隨著泛娛樂、遊戲、電商、新能源等行業紛紛大舉出海,和“錢”息息相關的跨境支付行業越來越多地進入人們的視線,也由此進入發展快車道。

和過去跨境支付平臺先登陸歐美,然後全球擴張的路徑不同,近年來,隨著中東、東南亞、拉美等新興市場迎來出海熱,一些新銳跨境支付平臺走出了一條不同的路徑:跟隨出海企業的節奏,先佔領新興市場,然後擴展到日韓、歐洲。

成立於2018年,起步于東南亞的PayerMax就是如此。

面對比歐美市場更為複雜的新興市場金融體系,以及陌生的本地文化和市場環境,PayerMax是如何走通這條路?又面臨著哪些挑戰?

提前佈局,構築東南亞、中東雙引擎

作為跨境支付平臺,PayerMax從誕生的第一天起,就是面向新興市場。而其佈局的第一站,是東南亞。

彼時,大量的中國出海企業還在集中攻略發達市場,奔赴歐美做獨立站、當亞馬遜賣家。在與出海企業的頻繁交流中,PayerMax敏銳地發現,客戶與市場需求正從擁擠的歐美向新興市場慢慢流動。

於是,早于客戶和聚焦歐美的其他同行一步,PayerMax先行在東南亞搭建了本地團隊、與當地監管對接,並開始申請支付牌照。

2020年,疫情爆發,加速了全球的數字化轉型,網購、社交、網遊等成為疫情期間生活的重要組成部分。許多出海企業在新興市場發現了數字經濟的發展機會,大量工具類、遊戲類、社交類産品涌入東南亞等新興市場。PayerMax憑藉先發優勢,承接住了這一波需求,快速發展起來。

“東南亞因為地理、文化與中國接近,是非常典型的新興市場出海目的地,疫情是我們業務起量的第一波。”PayerMax商務負責人介紹,疫情過後,隨著全球經濟形勢的變化,進入東南亞等新興市場的中國企業,無論從數量、企業規模和投入程度上,都越來越大。伴隨著客戶的全球化步伐,PayerMax的覆蓋範圍和業務規模都呈幾何級快速增長。

PayerMax亮相2022年新加坡金融科技節

由於國內與世界經濟形勢的變化,中國企業在全球化上的決心和投入前所未有,步伐不斷加快,倒逼著PayerMax想盡辦法察覺、研判、迅速響應客戶的需求,以比客戶更快的速度了解、進入、開拓新的市場,並在客戶進入目標市場之前,先行把支付網路和服務能力鋪到當地去。

但新興市場與歐美市場不同,歐美的跨境支付體系建立在以VISA、MasterCard等為主的國際卡組和全球性銀行、全球性清算組織SWIFT的基礎上,系統十分成熟、高效且穩定。

新興市場卻並沒有如此高效的金融體系,其底層的基礎設施建設極不健全,僅用戶線上支付的方式,就極度碎片化,各國差異巨大。以印尼為例,當地用戶多使用電子錢包,市面上流行的電子錢包就有數十種之多,大大增加了出海企業接入支付方式的成本。

也恰恰是因為這種不成熟,新興市場的支付體系還一直處在動態的變化中。

以東南亞為例,為了發展數字經濟,各國央行近來都推出了國家標準二維碼,如印尼QRIS、泰國Thai QR等。

這種變動無形中又加大了企業出海的難度。而PayerMax要做的,就是在客戶進入市場之前,先行做好支付網路的“三通一平”。

“PayerMax作為跨境支付解決方案的提供商,是客戶的‘糧草部隊’,要比他們早一步把當地的支付相關能力準備好,否則客戶‘打不了仗’。可以説,今天PayerMax在全球的佈局,是客戶用腳投票的結果,客戶才是我們的‘北極星’。”PayerMax商務負責人説。

也正是這種對客戶需求和市場的敏銳洞察,讓PayerMax于中東在中國出海圈大火之前,搶先看到了這裡的市場機會。

為了推動經濟轉型,改變經濟對石油、美國的嚴重依賴,沙特、阿聯酋等國近些年相繼出臺了“沙特2030願景”“我們阿聯酋2031”等國策,以開放的姿態擁抱新能源和數字化。同時為尋求多元化發展,中東與中國之間在投資、技術交流等方面往來也愈發密切。政策層面的機遇,疊加海灣六國網際網路滲透率高、每人平均GDP水準比肩發達國家、人口結構年輕等特點,讓中東充滿市場吸引力,獲得了大量出海者的關注。

但在另一方面,地理、語言和文化上的區隔,伊斯蘭世界宗教和風俗的禁忌,也讓中東神秘而難以接近。

2022年,PayerMax高管帶著團隊到中東做了第一次實地考察,“那時候在沙特要找個中餐館都很難”,生活習慣和文化習俗差異太大,很多之前來此拓荒的企業,都沒能堅持下來。但對PayerMax來説,這個事實也意味著當地市場競爭強度較小,大有可為。而在與當地的央行、投資部、銀行等機構的官員見面後,PayerMax對中東的營商環境也有了更清晰的概念。

“他們中有很多技術官僚,很有能力,同時很願意對國家做出改變,對‘改革開放’充滿信心。在與他們的交談中,能感受到中東政府對全球企業的開放態度。”PayerMax商務負責人回憶。

很快,PayerMax進駐中東,成為最早開拓中東市場的跨境支付公司之一,為國內的出海企業進入中東鋪路。當年,PayerMax獲得阿聯酋支付牌照,成為第一家拿到阿聯酋支付牌照的亞洲公司,隨後,又成為第一個在沙特建立本地辦公室的亞洲支付公司。

2023年底,中東在出海圈爆火,PayerMax憑藉先發優勢,積累了大量的泛娛樂、遊戲、物流、電商等領域的頭部客戶。

PayerMax宣佈在利雅得成立其中東和北非區域總部,成為第一家在沙特設立MENA地區總部的亞洲金融科技公司

自此,PayerMax在全球形成“東南亞+中東”的雙引擎格局,迅速輻射拉美、非洲等新興市場,並開始以此為基礎,快速向日韓、歐洲等區域擴張。

近年,因為南韓反壟斷法規的出臺,蘋果和谷歌商店正式開放第三方支付,加上南韓電子錢包等移動支付的崛起,PayerMax迅速出手,成為最早一批在南韓和本地頭部電子錢包公司做跨境合作的亞洲支付公司。

如果我們剛起步的第一站就去南韓,可能連當地金融機構的門都敲不開。回顧過去,PayerMax內部最後總結,PayerMax之所以能開拓發達市場,是源於過去“與時間做朋友”的能力積累,與此同時,PayerMax發現,包括頭部企業在內不少客戶,在歐洲市場並沒有得到很好的服務。

舉個例子,一家出海企業的産品支付流程在週五下班時段出現問題,且接下來的週末正是其用戶活躍的高峰期,當他找到其歐洲當地的供應商解決問題時,得到的回復很可能是“我們會儘快在下週一第一時間為你解決”,這就導致客戶要被動的承擔週末兩天的業務損失。

“支付是一個強運營的業務,關鍵點就兩個:第一個叫態度,第二個叫能力。很多出海企業到海外市場,往往喜歡選全球大牌支付平臺,但是,大牌支付平臺在服務態度上,可能僅僅能做到及格。”PayerMax的商務負責人説,這就是PayerMax的機會。

據了解,在iOS和Google Play的社交、遊戲Top 30榜單裏,已有超過三分之二的公司是PayerMax的客戶。PayerMax持有新加坡、阿聯酋、菲律賓、泰國、印尼、中國香港等多個重點市場監管機構頒發的牌照,業務遍及東南亞、中東、拉美等全球150多個國家及地區,支援全球超600種支付方式,超70種交易幣種和20余種本地語言,並在新加坡、印尼、阿聯酋、沙特、巴西等全球十余個地區設立本地辦公室。

“拿到牌照之後,PayerMax可以接入本地金融機構快速展業,與優秀的商戶合作。而隨著交易量增長和合作商戶的品牌越來越強,我們能從金融機構那裏拿到更低的價格和更優質的金融産品。而更優惠的價格和更好的産品服務,也讓PayerMax能夠吸引到更優質的商戶。”PayerMax的商務負責人介紹。

如此雙向促進,並在東南亞和中東“雙引擎”的作用下,PayerMax支付業務的“飛輪效應”正式形成,後者也成為了其全球業務拓展的加速器。

夯實基礎能力,打造矩陣式服務

在PayerMax看來,根據出海階段的不同,企業的需求也分很多層次。

在初期,企業的需求是對當地市場建立認知,如市場潛力、競爭激烈程度,以及營商環境,包括如何設立企業主體、市場監管主體是誰、數據隱私合規問題等等。

跨過這一階段,面對變現、付款等現實問題,支付需求就會逐步顯現。

在挑選支付平臺時,出海商戶首先會要求其持有支付牌照,合規與資金安全是他們首要關心的問題。其後,就是支付方式的接入情況,覆蓋度是一個重要的考察指標,包括了區域市場的覆蓋度和支付方式覆蓋度,覆蓋度越高,價格越優惠,對他們越有吸引力。

但隨著出海程度的深入,企業就會發現,即便找到持有牌照、覆蓋度夠高、價格具有競爭力的跨境支付平臺,在實際運營的過程中,依然可能遇到很多坑。

“支付這個生意其實很像雲服務,非常強調交付和運營。你的支付成功率夠不夠高?支付渠道穩不穩定?風險管控做的好不好?每個環節都不能出問題。”PayerMax商務負責人説,“這個行業重運營、重服務,接入客戶不代表可以一勞永逸,它很殘酷,客戶每天都可能把交易切掉,轉到你的競爭對手那裏。”

與金融系統成熟完善,許多運營問題能在國際卡組內部解決的歐美市場不同,東南亞、中東、拉美等新興市場的金融基礎設施非常不成熟,嚴重影響支付服務的穩定性。

“支付這件事,嵌入在客戶每一天業務的核心流程裏。它不僅僅包括接入能力,還有服務能力,但凡出一點差錯,都可能對整個業務造成阻斷。因此我們要做的,就是從0開始在新興市場織好支付基建這張網,形成標準統一的能力,交付給客戶,同時又能為客戶提供定制化的服務。”

為此,PayerMax一直非常重視兩件事,一是産研運營,二是本地化。PayerMax有非常龐大的産研團隊,他們佔據了公司團隊的主體部分。另外,PayerMax在海外的十多個辦公室,組成起了強大的本地團隊,負責與當地的政府監管、金融機構打交道,開拓、維護本地的支付渠道等等。

這是一家跨境支付公司的基本功。對於PayerMax來説,新興市場的特性決定了支付基本能力的錘鍊是個週期更長、更為辛苦,且隨著市場與行業的變化,需要不斷提升標準的工作,但由此帶來的,也是更為牢固且難以打破的競爭壁壘。

隨著服務客戶規模的不斷擴大,合作程度的不斷加深,PayerMax除了持續提升基本功之外,在與客戶長期的溝通中,精準識別出他們的痛點需求,將自身在出海過程中積累的合規、行銷、財稅、外匯、風控經驗,轉化成服務能力,形成了一套“不止于支付”的矩陣式服務體系,使其自身業務向更加多元化方向發展。

以風控為例,與依靠外部風控公司的行業通行做法不同,PayerMax憑著多年積累的豐富數據和技術能力,自主打造了獨立完整的風控體系,為客戶提供標準化風控産品的同時,還能針對用戶需求,提供定制化風控服務。通過技術手段和專業風控體系,PayerMax將欺詐拒付率控制在千分之一,達到行業領先水準。

又如外匯,為降低匯率波動對客戶營收的影響,PayerMax推出鎖匯服務,可以在客戶于當地發生本地貨幣交易的當日,為其鎖定未來結算資金為美元的匯率,實現“去峰填谷”。且由於PayerMax深耕新興市場多年,其鎖匯服務覆蓋了眾多出海企業難以自行結匯的國家,能幫助客戶以便捷且成本更低的方式,完成外匯風險管理。

從表面上看,PayerMax的矩陣式服務僅僅只是豐富産品體系的“錦上添花”,但其本質是PayerMax各項基本功不斷提升的必然結果。

“就像風控體系,簡單來説,它是一個演算法模型和數據的結合。一些頭部的跨境支付玩家,他們可能有非常成熟的演算法模型,但因為缺乏在新興市場的深耕,他們的風控數據可能需要一段時間去積累。”PayerMax商務負責人説。

秉持長期主義,堅定本地化發展

2023年,中國有進出口記錄的外貿經營主體首次超過60萬家。根據iiMedia Research的數據,有29.5%的大型企業實施出海,19.9%的大型企業已經有出海計劃。越來越多的企業將目光投放到海外市場。

但由於全球經濟形勢的不確定性、對海外市場的陌生,出海圈對於各個區域市場的判斷、不同行業賽道趨勢的解讀,充滿大量或不準確或自相矛盾的“噪音”。

對沙特的判斷就是一個例子。由於近幾年實施“改革開放”,沙特社會正經歷十分劇烈的變化。PayerMax聯合創始人汪滸就分享了自己在沙特觀看電競比賽的經歷。

“我看過很多電競比賽,中國的、東南亞的,都看過。但在沙特首都利雅得看過的那場是最震撼的一次。現場人山人海,保安拉起了長長的警戒線,警戒線外排著的隊伍長得看不到頭。隊伍中有很多年輕人,還有帶著孩子一起來的家長。”

這在中國是難以想像的,很少有父母願意陪著孩子一起看電競比賽,但在沙特,由於王室的大力推廣,電子遊戲從過去的不被接受,到如今成了和體育、電影一樣大眾化的娛樂活動。面對沙特這一系列巨大的變化,如果繼續用5年前乃至更早的眼光去看待,就會産生巨大誤解。

“大的市場也有過度飽和的産品,小的市場裏也有隱形玩家”,汪滸強調,與其被市場上各式各樣的“噪音”所左右,不如回歸市場和産品本身,多花些時間了解當地市場和客群需求,也許可以找到更多機會。

可以説,隨著出海蔚然成風,本地化成為所有出海人都會挂在嘴上的話題,但真的要在實踐中落實到位,卻並不容易。

據汪滸觀察,中國企業出海通常會經歷幾個階段:第一階段是試探階段,以空降部隊的方式做海外業務;第二階段,開始本地化,業務團隊進入市場,面對面了解當地用戶需求,並根據當地情況做出産品研發等方面的調整;第三階段,隨著業務體量越來越大,財務、法務、稅務甚至HR等中後臺團隊也開始出海。這個階段,企業開始面臨的本地化挑戰將越來越多。

在PayerMax看來,企業本地化的致勝關鍵在於兩點,一是業務能力,二是組織文化。

所謂的業務能力,主要指産品實力和用戶運營能力。這往往是中國企業的優勢所在,在經歷了國內激烈競爭的“洗禮”,又有強悍的供應鏈“加持”後,中國企業在全球殘酷的競爭中,依然能拔得頭籌。

但在另一方面,組織文化這一軟性要素,卻限制著部分出海企業的最終發展規模。

“當一家公司進入的全球市場越來越多,那僅僅把注意力放在産品和用戶層面是不夠的。在當地開展業務之後,你的公司就變成了一家本地的組織。你要管理多元文化的團隊,協調總部與本地團隊的關係,以及主動對接當地監管部門等等。如果你不能在各個市場都成為一家真正的本地化企業,那你的全球化只是空中樓閣。”

舉個簡單的例子,當一家公司的海外員工足夠多,那麼公司的員工大會要在什麼時間開,用什麼語言開,都會成為一個要謹慎處理的問題。

PayerMax對組織管理的強調得益於自身全球化歷程積累的經驗教訓。

PayerMax當前的全球業務由一支背景多元的高效團隊支撐。這些人來自世界各地,汪滸表示,與不同地域的員工打交道時,PayerMax會格外注意找到當地人做事和看待問題的“基準線”。

“每個地方的人‘基準線’都不一樣,同一個東南亞市場,印尼和菲律賓的‘基準線’也大相徑庭,如果都只是按照中國的習慣去套,那一定會出問題。”

憑藉對本地文化與思維習慣的了解與尊重,PayerMax不斷尋找對構建屬於自己的跨境支付網路,有著強烈共識的人。在保證多元的同時,將團隊凝結成一體。

得益於高效而有凝聚力的團隊,PayerMax可以更好地承擔“翻譯者”與“連接者”的角色:為中國網際網路人與本地金融機構解決對話和合作的問題,並充當用戶、商戶、本地金融機構的橋梁,在三方之間建立信任關係。

“5-10年之後,如果我們回頭看,可能會發現今天我們為本地化所做的工作,是一個轉捩點。中國成批量出海的企業之中,一定會成長出一些真正具有國際化能力的公司。而PayerMax的目標就是,希望在這些企業跨過本地化的鴻溝,蛻變成全球品牌的過程中,跟隨他們的腳步,不斷地提升,為他們保駕護航。”