新華三分銷的三個重要轉變

“分銷,不會像你想像得那麼好,但也不會像你想像得那麼糟。科技企業希望做出改變的決心,以及分銷商看見改變後迸發的能量,有時候都超乎自己的想像。”

新華三想推三下分銷市場。

中國分銷市場,真要從根上做些改變。新華三則是希望推一把分銷市場,推動完成“三個改變”。而且這家公司並不害怕別人抄襲他的想法,新華三現在做的這些動作,幾年前就開始佈局。

轉變一:從“廣度分銷”到“深度分銷”

新華三提出的“第一個轉變”是——從粗獷的“廣度分銷”模式,轉變為精細化的“深度分銷”模式。這一轉變的前提是,兩年前就開始執行的“廠商一體”,轉變的步驟也被新華三細分為兩個連續的動作:推動從“坐商”轉變為“行商”;從“結果”激勵轉變為“過程”激勵。

“坐商”是利益最大化的銷售模式。

2000年前後,中國式分銷有一石,北京市場獨佔四斗。北京的分銷商可以拿到最好的價格,拿到最緊俏、也是利潤最好的“尖貨”。他們坐在中關村不大的辦公室,就能覆蓋全國2000多家下游分銷商,就能覆蓋小半個中國的業務。

但問題在於,“坐商”還是有點高高在上,即使此後的分銷主戰場,已經從北、上、廣、深,遷移到省會城市,“坐商”也還是不能發揮毛細血管的作用,不能將産品、技術、服務同時下沉至區縣市場。

新華三希望推動“廣度分銷”轉變為“深度分銷”,就是希望分銷業務能“觸底”,能夠觸達數字中國的所有末端客戶和渠道。這就需要“行商”主動走出去,主動去拜訪客戶和夥伴。只不過,這種策略也有挑戰。走出去就意味著分銷商要承擔更高的人力成本,負擔更高的業務運營費用。

但問題是,誰來分擔這些成本費用?

新華三説:“我來想辦法。”

原本,新華三也承擔不起這些成本,但這家公司確實想出不少辦法。幾年之前,新華三已經著手準備,在設備中植入遠端服務能力,甚至是大模型AI能力,以降低合作夥伴的運維成本。

兩年前上線的新華三商城,更是可以提供平臺服務能力,進一步降低了分銷商的服務成本;五年前新華三開始推行“A計劃”,也是將分銷商的服務能力,推進到細顆粒度的網格市場,推進到球場的“禁區前沿”。

正在落地“萬里行支撐計劃”,新華三也充分考慮了成本因素,而且考慮了“行商”走出去後,衣食住行的每個方面。如此一來,“行商”在獲得補貼後,成本與“坐商”持平,其就不再害怕“坐商”搶生意,也就更有動力拓展末端市場。

新華三將此形容為“不讓雷鋒吃虧”。

不僅如此。新華三還有連續的第二個動作——將“結果激勵”轉變為“過程激勵”。“結果激勵”就是只用銷售數字説話,這種方式由來已久,也看似公平合理,但其中隱含的弊病是“誰去跑客戶誰吃虧”,“行商”引導客戶形成購買意向,但只要客戶在市場中詢價,就有“坐商”為衝業績,願意價格倒挂著搶市場。

“過程激勵”則不一樣。如上所説,“萬里行支撐計劃”中分銷商跑起來的過程,新華三將給予差旅補助。與此類似,分銷商行銷的每一個動作,新華三也將給予激勵。例如,正在推進的“燈塔計劃”。

在“燈塔計劃”中,新華三將在每個省份選擇1~2家核心合作夥伴,並在當地人氣最高的電腦城選址,建設新華三分銷城市微展廳,而對於這些參與聯合運營的分銷夥伴,新華三也將給予年運營費用補貼和租金補貼。

轉變二:從依賴“個體”轉變為依賴“平臺”

新華三提出的“第二個轉變”是——從依賴“個體”轉變為依賴“平臺”。這一轉變的前提是實現“平臺賦能”,轉變過程中也包括兩個連續的動作:以數字平臺支撐透明化的渠道管理;以數字化平臺支撐對傳統分銷模式的降維打擊。

其實,分銷商最害怕人情世故的“潛規則”,最害怕渠道經理的“口頭承諾”。新華三推動的“第二個改變”,無疑就是在推動渠道管理的數字化轉型。

或者説,資訊時代的分銷與數字時代的分銷,最大的差別,就在支撐分銷業務的數字平臺。新華三正在推動“坐商”到“行商”的轉變,其渠道管理成本會上升一大截,管理細節也會成倍增加,這更加需要數字平臺的支撐。

好在,新華三幾年前就開始佈局。2022年,新華三商城上線,並實現了交易功能,此時商城的模式類似于京東商城;2023年,新華三商城實現了原廠與夥伴間協同交互,其模式疊加了類似貝殼網的功能。

2024年,新華三商城又進一步實現了分銷業務的全流程自助行銷:

從訂單提交,到關鍵數據上報和審核,再到查看數據統計;從業務互通,到即時溝通,再到構建社交化業務協同能力,數字平臺已經使得訂單、合同、資金等物資流轉更便捷透明,業務處理過程中也遮罩了人為因素干擾。

更進一步,新華三商城還新增了“合作夥伴之家”和“渠道工作臺”兩個功能模組。“合作夥伴之家”相當於夥伴的ERP,“渠道工作臺”則相當於合作夥伴的CRM。也就是説,在新華三的分銷體系中,一切促銷活動、激勵政策都將以新華三商城上的資訊為準。一切違規串貨行為的取證,也將因此變得及時、簡單、便捷。

更重要的是,借助新華三商城,以及“渠道工作臺”,新華三還形成了對傳統分銷模式的降維打擊。在此之前,新華三研究過家電企業、快消品企業的渠道模式,甚至還研究過農牧養殖企業的渠道模式。

兩相對比,不是説科技企業活的有多滋潤,至少相比這些競爭更充分的市場,科技産品的渠道管理還處於較低維度。例如,農牧養殖企業的合夥制模式,這就對新華三推動的“A計劃”形成了啟發。再例如,電器企業以快銷品的模式,銷售耐用電器品,以競爭更激烈市場的銷售模式,對競爭不太激烈的市場形成降維打擊。

這也對新華三形成了啟發,尤其是其因此下決心建設“渠道工作臺”——通過“渠道工作臺”,合作夥伴的拜訪路線,路線中的終端店面的打卡點,以及産品在貨架上擺放的情況,全部被數字化、標準化,這些記錄也都將成為合作夥伴獲得補貼激勵的依據。

轉變三:推出適配的SMB産品

新華三提出的“第三個轉變”是——推出適配市場的SMB産品。任何時候,“産品”都是分銷業務的王道,突破分銷市場的前提也就是率先進行“産品突破”。而這背後也有新華三連續的兩個戰略意圖:推動分銷市場與行業市場的切割;通過“爆款”産品帶動解決方案銷售,帶動合作夥伴提供服務附加值。

其實,分銷産品雖然複雜,但也不複雜。第一個複雜是市場需求複雜,第二個不複雜是滿足需求的技術不複雜。既然如此,新華三就通過建立獨立的SMB研發體系,力求推出人有我新、人有我優的産品,力求通過研發與銷售的協同,加快回收市場反饋,並在此過程中,不斷增加研發團隊的成就感。

而且此動作背後隱藏著兩點戰略訴求:

一是,通過推出適配市場的SMB産品,實現分銷市場與行業市場的切割。這將使分銷商的利益得到充分保障,分銷商再不用害怕行業産品的“海水倒灌”,不用害怕行業市場“拼單”流出的低價産品,倒灌衝擊分銷市場。

二是,新華三明確了五更(更高、更快、更省、更簡、更多)産品的技術定位,推出了交換機、路由器、安全、光網路等全産線産品。而且後續計劃已經想好,新華三還將通過打造“爆款”産品,帶動多産品組成的解決方案銷售,帶動分銷夥伴提供服務附加值。

“三個改變”順勢而行

上述就是新華三正在推動的“三個改變”。

分銷業務沉不下去,根源在“成本”,新華三就想出四、五種辦法,降低分銷商跑出去的成本,推動“廣度分銷”轉變為“深度分銷”;分銷秩序難管控管理,根源在於“人情世故”,新華三就將規則和流程固化在數字平臺,推動從依賴“個體”轉變為依賴“平臺”;分銷産品同質化,根源在沒人去研究“個性需求”,新華三就設立獨立産線,推出適配市場的SMB産品。

而文章最後,套用足球場的術語,也正好對上述“三個改變”進行總結——分銷商的場上位置,正在從“後腰”改踢“前腰”,他們正更多地參與進攻,正在直接傳出威脅球,他們“銷”的是産品,但“分”的是服務。新一代分銷商的未來,也一定就是服務商。