聲稱集團公司一再錯失斬倉時機面對危機談判居然沒人拍板

危機處理機制緣何失靈

中國航油（新加坡）股份有限公司（下稱“新加坡公司”）投機期貨巨虧5．5億美元一事曝光，海內外輿論譁然。

世界著名風險評估機構標準普爾發表評論説：在危機顯露之初，其實新加坡公司只需5000萬美元即可解圍。且不論這個判斷是否準確，但是在一些細節上如果新加坡公司及其母公司換一種處理方式，也許會出現不同的局面。

事件的核心人物———新加坡公司原總裁陳久霖在接受新華社記者專訪時透露了一些不為外人所知的詳情，讓人們了解到新加坡公司的母公司中航油集團處理危機的幾個細節：“中航油集團2004年10月3日就開始了解到事件的嚴重性。當時的賬面虧損為8000萬美元，如果那時集團決定斬倉，整個盤位的實際虧損可能不會超過1億美元。然而，集團領導大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集團提出書面緊急請示。如果當時斬倉，實際虧損應為1．8億美元。然而直到16日，集團才召開黨政聯席會議進行研究。”

假如真相果然如此，最值得回味的是中航油集團領導的工作態度，難道真是國企領導“不花自家的錢不上心”嗎？

陳還説，危機發生後，“國內外多家大企業與中航油集團進行過多次接觸，願意支援新加坡公司解決期權問題，其中英國石油公司（BP）提出了兩個可以把風險控制在2億美元內的方案，並對新加坡公司進行了長時間的清盤和談判。11月，在談判接近尾聲時，BP召集全球董事在紐約開會，審批與中航油集團之間的合作協議，要求集團領導當晚值班，以便最終決策，中航油集團也同意了這一建議。”

“但是，當晚10點，就最後兩個細節，我給在國內總部值班的一位集團領導打電話請示時，這位領導説應由集團總經理莢長斌決定。而莢總當時在黨校學習，手機關機。集團危機處理小組成員也都不接電話。”陳久霖説，“結果，本來可以通過談判爭取到的利益和減少損失的機會就因此喪失。”

陳的一面之詞是否完全可信還有待證實，他的説法與中航油集團領導的表態有諸多矛盾之處。但中國的跨國企業沒有建立完善順暢的危機處理機制，遭遇風險時或驚慌失措或束手無策或消極等待的現象是廣泛存在的。

是人約束制度，還是制度約束人？

在2004年春天的一個關於企業“走出去”的國際論壇上，中航油集團總經理兼新加坡公司董事長莢長斌曾大談新加坡公司風險管理的成功經驗，説本公司“形成了一套完整的風險管理體系”。數月後，在新加坡公司投機期貨巨虧的背景下，再來回顧這個演講，令人頗感異樣。

下面是這份題為《中國的智慧世界的經驗》的講稿摘要：

“宏觀上，新加坡公司運用‘對衝’理念來減低、分散風險。”

“微觀上……成立獨立的風險管理部門，使風險管理日常化、制度化；聘請了世界上最大的安永會計師事務所制定了《風險管理手冊》及《財務管理手冊》，明確規定了相應的審批程式和各級管理人員的許可權，通過聯簽的方式降低資金使用的風險；採用世界上最先進的風險管理軟體系統將現貨、紙貨和期貨三者融在一起，全盤監控。另一方面建立三級風險防禦機制，通過環環相扣、層層把關的三個制衡措施來強化公司的風險管理。”

莢長斌還談到，新加坡公司如何利用外國“政府、證券交易所以及銀行、審計事務所等各種外部監管渠道，發揮外部監督作用”。

這套管理體系甚至獲得過國家級企業管理現代化創新成果一等獎，為什麼最終還是沒有防住風險？顯然不是“偶然”二字可以交待過去的。

陳久霖在接受新華社專訪時承認：《風險管理手冊》的內容讓人引起歧義的地方很多，也沒有體現中國關於限制期貨操作的規定。儘管提出了最高風險的數額限制，卻並沒有制定超過限額和倉位的有效應急機制。

看來，這套體系並沒有宣揚的那樣完美。但是再好的制度，關鍵在執行。陳説，具體操控公司石油衍生品交易的外籍交易員和風險管理委員會主任隱瞞和欺騙了公司管理層。危機曝光後，中航油集團高層曾表態説，新加坡公司基本上是陳久霖一人説了算，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳從事場外期貨投機交易。

儘管兩者陳述的角度如此不同，傳達出的資訊卻是一個：有制度，卻沒有執行。“是人約束制度，還是制度約束人？”商務部研究院跨國經營研究部主任邢厚媛説，“這個老問題還遠沒有得到解決。”

單線報批模式不能規避風險

與發達國家的跨國企業不同，中國企業一個尷尬的困境是：走出國門經營，必須按照當地市場經濟規則運作，而中國企業自身還沒有建立符合市場經濟規則的現代企業制度，思維方式、治理結構、管理水準有種種不完善之處，企業的盲目行為大量存在。

沈丹陽談到決策機制的問題時説，目前中國企業的決策多呈現為“單線報批模式”：經辦人員———部門負責人———分管副總———總裁。這種模式的弊病是，儘管項目經過了層層把關，直至企業最高層“集體研究”決定，但研究論證往往不夠充分。國際上一些大企業的決策模式則更有科學性：報告每到一定層面，都要“橫著走”，比如召開跨部門的會議進行專項研討，甚至到企業外部去徵詢專家意見。

“單線報批模式的有利之處是易於確定責任，但從規避風險的角度看則是簡單草率的。”他説，“事實證明，失敗的決策往往都是這種簡單模式的産物。”

政府監管要儘快完善責任追究制度

沈丹陽説，儘管國家三令五申，當前在海外從事帶有博彩性質投機生意的中國企業仍不在少數。也有企業因“賭”贏了而欣喜若狂，但從近年總體情況看，失大於得。

“每隔三五年，就會有一次大的損失，只是以前虧得沒有中航油這麼多，社會關注度也沒有這麼高。”他説。據商務部統計，每年我國境外投資額一半以上是國務院國資委管的大型國企作出的。“中航油事件”又引發了對國企跨國經營監管問題的議論。

在企業“走出去”的過程中，政府的監管不能缺位。問題是怎樣才能管得更有效？關於跨國公司的監管，到底是成果監管還是過程監管的問題，學術界一直有爭論。較為一致的意見是，對國企的經營，政府不該過多干預，應該給企業充分的自主權。不能因為出了“事故”就走回頭路，把權力回收。企業跨國經營涉及領域極廣，國資委不應該也做不到事無巨細地監控。

有專家認為，政府的要務之一是儘快完善責任追究制度。應當規定，跨國經營的企業，一旦主要因經營管理原因出現嚴重虧損的，就要像對出現礦難的煤礦領導一樣，對直接責任人和企業負責人嚴加處罰。當然，要賞罰並重，避免出現企業負責人因怕出事而喪失進取心的情況。

沈丹陽從另一個角度表達了看法：政府要轉變思路，多做促進性工作，不僅抓審批和政策制定，更要為企業提供公共服務。

一些外國政府的做法是，成立專門的投資貿易促進機構，事先收集企業關心的問題，涉及方方面面，然後派專人到某國去，進行深入的專題調查，一去就是一個月兩個月。回來把調研成果詳細彙編成冊，所有企業都可以看，這給企業省掉許多成本。

連結一

中川國際兵敗烏干達

這是一次海外風險毀了一個企業的典型案例。中川國際當時剛升至全球承包商500強第141位的外經貿公司，卻因烏干達歐文電站項目突然虧損8300萬元，並遭遇嚴重的國際信譽危機，在隨後7年裏沒有新項目。對中川國際作過深入調研的邢厚媛認為，低價競標，在項目實施中途資金週轉不開是引發危機的基礎原因，但最後真正導致項目失敗的是管理不善。

連結二

德隆收購德國支線飛機夢碎

2003年，德隆國際戰略投資有限公司花2000萬歐元收購德國支線飛機廠事曾喧囂一時，卻以夢碎告終。德隆只看到2000萬歐元的收購價不高，卻沒有通盤考慮被收購方的研發成本、債務、現金流等其他因素，更致命的是對未來的市場銷售沒有實在的把握，以為這個項目符合國家“走出去”的總體戰略，到了關鍵時刻政府會出手干預，自己炒作一把就可以拋出去。（李柯勇）

《中華工商時報》2005年02月18日