２０年前靠鎮政府９萬元試製費起家，現今資産規模已超過１００億元、成為國內冰箱行業龍頭老大的科龍集團，引起了國務院發展研究中心的關注。近日,該中心企業研究所在對科龍多年跟蹤研究的基礎上,發表了一份《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》的研究報告，為科龍的成長歷程添上了注腳。尤其值得注意的是，國務院發展研究中心企業研究所這份報告的出臺，正值同樣已歷時２０多年的國企改革進入攻堅階段，圍繞産權改革的爭論成為經濟學界關注的焦點。
中國企業改革路徑：從放權讓利到産權改革
科龍曾經是一個鎮辦企業，而且是珠江三角洲地區的鎮辦企業。從20世紀８０年代到９０年代初，鄉鎮企業經營行為的市場導向和三項制度（勞動、人事、分配製度）的靈活性是國有企業和城鎮集體企業的學習榜樣，鄉鎮企業的機制甚至被當作國有企業的改革目標。因此，整個20世紀８０年代，中國國有企業的改革基本上是圍繞要不要放權讓利、如何放權讓利來進行的（擴大企業自主權、承包制、租賃制、資産經營責任制等）。但當鄉鎮企業的機制被國有企業所學習效倣的時候，鄉鎮企業本身卻陷入了危機之中。實踐説明，放權讓利、與市場接軌、“三項制度”改革只能是過渡性改革，無法從根本上解決國有企業、集體企業的競爭力和存活性問題。
鄧小平同志的南巡和有關股份制的講話，以及十四屆三中全會關於企業改革“産權明晰”的提法，給企業的産權改革提供了巨大的助推力。順德市屬企業、鄉鎮企業産權改革，山東諸城地方國有企業的産權改革，蘇南鄉鎮企業的産權改革是這方面的典型代表。而科龍的前身——珠江冰箱廠１９９２年的第一次産權改革，則是其中的企業代表之一。
國務院發展研究中心企業研究所這份報告認為，上述企業産權改革的最初形式是內部人持股，包括員工持股和管理層持股，持股方式包括增資擴股和認購國有、集體産權。對於大多數企業，特別是規模較大的企業而言，內部人持股這種封閉的股份制形式，只能是一種中間狀態而不可能是一種終極狀態，科龍後來包括上市在內的多輪産權改革也可以算是一個印證。
20世紀９０年代中後期，上市成為一種熱潮，但當時的上市資源分配的確是向公有制企業傾斜的。科龍１９９６年和１９９９年兩次分別在香港和深圳上市，盡享國家關於企業改革的政策大餐，兩次從證券市場融資達２０億元。可兩年後，科龍的虧損金額累計超過２０億元，達到了２４億元，另外政府還佔用９億元。科龍的經歷説明，上市並不能從根本上解決國有企業、集體企業的體制問題。
十五大開始提出國有經濟佈局的調整，而１９９９年具有歷史意義的十五屆四中全會則明確提出“有進有退，有所為有所不為”，２００３年的十六屆三中全會則提出要完善國有資本有進有退、合理流動的機制。正是在這樣的改革大背景下，科龍２００２年的“民營化重組”才應運而生。報告認為，科龍在此之前的多次産權改革，基本上是以非公有資本來稀釋公有資本，而不是公有資本的退出。
政企關係從“直接依賴型”變為“保持距離型”
目前，中央的有關決定非常清楚地提出“有進有退”，國有資本主要應該投向關係國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。因此，不關係國家安全和國民經濟命脈的行業和領域，國有資本是可以退出的。
報告認為，在産權改革中，公有資産的流失應該千方百計地避免，蓄意鯨吞公有資産應該受到嚴懲。但在實際工作中，對資産是否流失的判斷標準仍然是比較含混的。在如此複雜的環境中，如果政府沒有堅強的決心和甘冒風險的勇氣，是難以推進産權改革的。
報告指出，地方政府並不是唯一看重産權改革中的資産賣價，似乎更看重包括未來稅收在內的非賣價目標，這是由中國比較獨特的國情決定的。從地方政府的角度而言，賣價高低是一次性的，而企業穩定生産和強勁發展將帶來長期的就業和長期的稅收增加更有吸引力。從科龍的案例就可以看出，政府從新科龍快速發展帶來的流轉稅快速上升中獲得的利益顯然很大。
國務院發展研究中心企業研究所的這份報告認為，政府能否積極主動地推進産權改革，還涉及到政府在社會主義市場經濟的環境中如何調整政企關係。從科龍過去２０年來看，其政企關係的變遷經歷了從“直接依賴型”到“保持距離型”的演變。在20世紀８０年代初科龍起家時，政府與企業之間的直接依賴關係非常強，不但科龍的開辦資金是政府給的，而且科龍的創業者也來自於政府，連科龍所需要的冰箱定點生産許可也是通過挂靠在廣東省機械廳下面才獲得的。在相當長時間裏，科龍對於政府的直接依賴是非常強的。另一方面，政府對於科龍也有一種直接依賴關係，政府的許多事情因為有科龍這“一條腿”而非常方便。
科龍後來陷入困境的教訓表明，在社會主義市場經濟體制下，“直接依賴型”政企關係無法再維持下去了，必須建立“保持距離型”的政企關係。而建立“保持距離型”政企關係，就要割斷過去的直接依賴紐帶，這必須要通過産權改革來實現。
作為報告的執筆人，國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁告訴記者，中國企業改革路徑是艱辛的，是經過了２０多年的探索和實踐才找到了今天的方向，這個方向是不容否定的。對於中國許多由政府直接、間接擁有和控股的企業而言，如果與科龍一樣也處於進入壁壘較低、高度競爭的行業，隨著對內對外開放的加快，利潤率必將不斷降低，不通過深刻的産權改革來克服體制弊端，將無法得到微薄的邊際利益。張文魁認為，應該按照十五屆四中全會所提出的那樣，對目前國有經濟分佈過寬、整體素質不高、資源配置不盡合理的狀況，必須著力加以解決。
科龍“民營化重組”符合中國企業改革大趨勢
科龍曾經創造了中國鄉鎮企業的奇跡，輝煌一時，但２０００年和２００１年，科龍陷入了銷售額急劇下降和鉅額虧損中，並帶上了ＳＴ的帽子，引起了證券市場和當地政府的極大震動。尤其對於地方政府來説，如何拯救科龍成了一個十分棘手而又不可回避的問題。
起初，地方政府並不甘心放棄其實際擁有的在科龍的大宗股份和對科龍的實際控制，更沒有打算要將股份出售給民營企業。但是，在政府採取多種措施而收效甚微，以及對科龍所處行業的性質和中國企業改革大趨勢進行分析之後，地方政府選擇了出售其實際擁有的大宗股份，並傾向於讓一個有願望發展白色家電、有能力把科龍做好的民營企業來接手。
現在回過頭來看，當地政府的這一思路是十分明智的。到２１世紀初，中國企業改革經過２０年的探索，基本方向已經明確、基本思路已經清晰。對處於競爭性行業的公有制企業，特別是像科龍這樣處於競爭十分激烈行業的企業，而且也並不屬於中央大型企業，國有資本以及集體資本是可以退出的。
正是在這樣的大趨勢下，２００２年初，一個民營企業——以顧雛軍為董事長的順德格林柯爾企業發展有限公司受讓了原由順德市容桂鎮政府實際持有的２０．６％的科龍股份，成為科龍的最大單一股東。國內經濟學界把科龍的這一股權重組行為稱為“民營化重組”。２００４年，格林柯爾再次受讓了由容桂鎮政府實際持有的剩餘的約８％的股份，從而為科龍的“民營化重組”劃上了圓滿的句號。業內把“民營化重組”後的科龍稱為新科龍。
在科龍的歷史上，這次“民營化重組”是科龍多次産權改革中最重要的一次，是科龍與時俱進地進行産權改革的最後一筆。報告認為，經過這次産權改革，最終解決了政企關係不規範和“所有權缺位”的問題，為新科龍日後走上良性發展軌道奠定了體制基礎，政府意志、政經裙帶對企業的影響，大企業病、“跑冒滴漏”問題都能夠得到較好的克服。
有關專家認為，如果認為産權改革“一改就靈”就大錯特錯了，是對産權改革非常膚淺的理解。在實際當中，經過産權改革後反而走向衰敗的案例不在少數。新科龍發展經驗的另一個很有意義的地方在於，將産權改革與“戰略性整頓”以及管理改善、中長期戰略制定與實施結合起來，才是企業長期良性發展的保證。
新科龍的“戰略性整頓”基於如下的判斷和決斷：科龍前幾年的市場份額喪失和鉅額虧損與成本費用過高有很大關係，但科龍以前嚴重的“跑冒滴漏”使得新科龍有很大的成本費用壓縮空間，只要能夠成功地壓縮成本費用，新科龍就一定能夠在短期內扭虧為盈；從長期來看，新科龍的競爭力應該建立在強大技術能力的基礎上，因為中國製冷産品的製冷效率在國際上仍然處於中下游水準，因而有很大的提高空間；同時，科龍以前由盛轉衰的根子主要在舊體制上，新科龍的發展並不需要大批地更換人員，大規模地更換人員反而會引起巨大震動，所以要平穩轉制，但要扭轉員工的工作風氣和文化氛圍。有了這樣的判斷和決斷，新科龍很快著重抓了如下幾方面的具體工作：平穩轉制，壓縮成本，新産品開發，文化改造與“整風”，有區隔的品牌策略。報告認為，上述的判斷和決斷是戰略性的，因此把這幾項工作稱為“戰略性整頓”。
新科龍“戰略性整頓”在短期內取得巨大效益的主要原因在於壓縮成本和新産品開發。新科龍把壓縮成本上升到了戰略的高度，認為只有顯著地壓縮成本，企業才能夠取得更大的利潤，産品才能獲得較大的成本優勢和更強的市場競爭力，所以短期內必須實行成本制勝戰略。
壓縮成本行動首先就是機構和人事改革，進行機構撤並和人員調整。其次是全面實行物料採購招標制度，堵住採購漏洞，降低採購價格。科龍的産品成本構成中絕大部分是由原材料和零配件的價格組成，如冰箱成本的８０％是由原材料和零配件採購價格組成。控制採購價格，比較好的辦法是實現招標制度。在老科龍時代，並不是沒有招標制度，但由於裙帶經濟的存在和政企關係難以理順，招標制度很容易流於形式，所以採購環節的漏洞非常大。新科龍推行了全面的招標制度，公司專門成立了採購招標管理小組，具體指導各類物料的採購招標工作。各專業分公司也成立了相應的組織，通過全面的招標制度，各類物料的採購成本明顯下降。格林柯爾接手科龍後半年之內，空調産品單臺成本同比下降２５％，冰箱産品單臺成本同比下降１４％。再次是嚴格財務支出制度和內部審計制度。新科龍的新産品開發主要體現在迅速推出高效節能新産品，如將“分立多迴圈冰箱”和“雙效王空調”這兩個技術含量高的産品作為拳頭，進行市場拓展，成了新科龍的競爭王牌和利潤支柱。
經過“戰略性整頓”，新科龍迅速走出衰退境況，銷售收入穩定回升，成本急劇下降，在格林柯爾接手後短短半年內便實現扭虧為盈，２００２年當年實現凈利潤超過１億元，並痛快地摘掉了ＳＴ帽子。據顧雛軍在“科龍２０年發展經驗與中國企業改革路徑”研討會上透露，科龍空調到今年年底可達到１２００萬台的産量，到明年５月份，科龍公司的冰箱産能將達１２４０萬台，到２００６年冰箱産能將達到２０００萬台。（記者吳學俊張強）
經濟參考報 2004年10月28日
