作為北大光華的遠端教育機構，北大商學網教育有限公司秉承學習為了自由與和諧發展的理念，致力於通過網路學習，網路教育的方式為中國企業提供高品質的管理培訓課程及服務，自１９９９年以來，北大商學網已經為包括萬科、天津頂新、康佳、上海大眾、海信集團，中國人民保險公司等１００余家中國大中型企業提供了遠端管理培訓。

    在前兩屆論壇的基礎上，此次論壇力求努力為參會代表提供更高品質的服務，北大光華管理學院常務副院長張維迎教授以“２００２年諾貝爾經濟學家與人力資源管理”為題，做了精彩演講——

    傳統經濟學有關個人偏好的假定：在我們的激勵機制當中，你要讓一個人承擔的風險越大，他需要得到的補償也就越多

    在傳統的經濟學裏，我們的基本假定是收入越多越好，工作越少越好，經濟學上所定義的工作就是失去自由，也就是説你要在某一種規則情況下來行為，而不是按照自己的興趣去行為。

    這些簡單的假定對我們現實的工作的含義在於：

    第一，工資水準必須隨著工作量的增加而遞增。

    第二，收入越高，激勵成本也越高。對每一個人來講，收入水準越高，要調動他的積極性就越困難。

    第三，存在不確定風險的情況下，人們是害怕風險的。

    因此，在我們的激勵機制當中，你要讓一個人承擔的風險越大，他需要得到的補償也就越多。

    這個時候我們怎麼來實行人力資源管理就很有意思了：特別害怕風險的人如果被要放在拿佣金的位置上，而相對不害怕風險的人被放在固定收入的位置上，規定期的情況兩人都一樣的話，這就是一個錯誤的資源的分配，這使得你的平均工資一定要漲高；如果你們把相對不害怕風險的人放在收入波動比較大的工作上，相對更害怕風險的人放在相對固定收入者上，你企業的平均工資水準就可以降下來。

    這些東西結合起來看，好比我們看一個新興的企業，他的工資制度和一個老的成熟的企業就不一樣。一個新的企業在創業階段，它面臨的風險特別大，甚至一個普通的工人，他也不能夠旱澇保收；如果你去摩托羅拉，去ＩＢＭ這樣的公司的話，你是一個員工，那麼你收入有多少工資，大概９９．９９％的概率，你不會得不到這個工資，而在上述新興的企業，面臨更大風險的企業，你招人的時候，你要支付的風險成本就比較高。另一方面對創業者這樣的人，你要激勵他，你只有讓他承擔更高的風險，但隨著這個企業的收入穩定了，企業變得成熟了，這時候他的收入越來越穩定了，所以平均的收入工資反倒可以降低了。我指的是相對降低，因為整體社會的市場水準工資在上升，但是剔除了整體市場趨勢的話，他應該是相對下降的。

    同樣在企業內部，你做任何一個新的項目的時候，這個項目好比説企業原來沒有做過，好比説一個新的地區要開拓一個市場，或者一個新的産品要銷售，這時候你要給他支付的預期收入就越高，而另一個市場非常成熟了，我們有穩定的客戶，一年銷售３０００萬，這時候他完全可以拿著一個相對低的收入，所以在企業發展的不同階段，企業內部處理不同生命週期的市場，都有類似的問題。

    諾貝爾經濟學獎給我們的啟示：每個人一旦得到的東西，讓他失去，他的痛苦同他沒得到、要預期得到帶來的快樂相比，是非常不成比例的

    ２００２年獲得諾貝爾獎者們所做的貢獻在於，它的一些假設跟前邊有所不同，不是前邊的都錯了，但是在某一些情況下，前邊講的這些東西並不能準確地反映我們每一個人怎麼決策，我們的偏好是什麼。

    ２００２年的諾貝爾經濟學獎授予給兩個人，一個是普林斯頓大學的丹尼歐凱德門，他是一個行為經濟學家，第二個人叫蘭斯米斯，他是喬治麥森大學的實驗經濟學家。

    這兩人研究的領域所有不同，凱德門在７０年代開始就在研究人們的行為決定他的偏好究竟是怎麼樣的。曾卓有成效做此項研究的另一學者在１９９６年４８歲的時候去世了，所以他沒有機會分享到這個諾貝爾獎。第二個是實驗經濟，過去我們講經濟學是不能做實驗的，我們只能假設。我們沒有辦法像物理，或者像化學一樣做試驗。但是蘭斯米斯從４０年代開始一直潛心於在實驗室裏邊做經濟學的研究，來檢驗這种經濟學的理論。我主要要講的是凱德門以及其他人的一些貢獻。

    人的行為其實是非常複雜的。凱德門舉過一個例子，他在以色列的時候，因為他和他的同事打一輛計程車到另外一個地方去，事先並沒有談好價格，下車的時候司機跟他要１００美元，而他們堅持説我們預期應該支付８０美元，這時候司機生氣了，又把他們從原地拉回賓館。

    有時候我們得到了一種東西和我們預期得到的東西不一樣的時候，我們會感到什麼？非常的憤怒，也許是為了維護我們的尊嚴，也許我們是為了這個行業的規則，比如這名以色列司機。

    當我們得到的比我們預期的要多的時候，當然我們會非常的高興，我們失去的時候我們當然要憤怒，但是這種失去的時候我們憤怒的程度遠遠超過我們得到的時候高興的程度，這就是他們要做的主要研究，特別在分析決策當中。

    當人們在面臨決策分析的時候，他們更在乎是什麼？成功與失敗，贏還是輸。事實表明：人們更在乎的是財富的變化，而不是最終的財富狀態。比如説你損失１００塊錢導致的這個痛苦，效用減少，可能遠遠大於你收入１００塊錢導致的效用的增加，這是他們理論的一個最核心的觀點。

    在工資制度的報酬裏邊，如果你這個企業收入波動比較大，你什麼時候把浮動的收入變成固定的收入，要有謹慎的考慮，一旦你變成固定的收入以後，你業務不好了，你要降下來就非常的困難，只要它仍然是浮動的，這時候你就可以很好的根據你的業務來處理它。

    另外我們也得考慮僱主，因為人覺得公平不公平，不光從自己的角度來考慮，還得從別人的角度去考慮。比如我們兩個人來討價還價買一個東西，這個東西可能對於我值１００塊錢，對你值１５０塊，我現在要把這個東西賣給你，然後你説多少價格是公平的？大部分人認為應該是１２５塊最公平的價格。但是現在假如説這個東西對我還是值１００塊，現在不是有一個人買，而是有兩個人，或者三個人願意付１５０，你説多少價是公平的，１２５塊就不公平了，為什麼？因為１２５塊的話，那三個人裏邊只有一個人能得到它，另外兩個人什麼都沒得到。這時候可能賣到１４５是公平的，甚至１５０都是公平的，所以公平依賴於我們在討價還價當中。

    人們最在乎的是他們已經得到的這個東西，因為任何一個東西一旦得到之後，你讓他失去，他就會感到非常的痛苦，佔有的時機越長，同樣的東西它失去的痛苦就越大。

    所有這些都給我們激勵方式提供了好多的啟發：如果我們想某一種措施對人們形成強烈的刺激的話，我們就用處罰的辦法降低他現在的位置。如果我們在一個企業當中，我們任何一種決策，好比人事決策，如果員工認為不公正的話，這個決策帶來的效果就不會好。從企業經營者來講應該這樣：任何流行的工資、工作，甚至企業的利潤本來都是為我們討價還價提供一個參照點，這是一個基準的利益狀況，改變起來非常困難，你要改變它經常被認為不公正。

    這些説明一個道理：我們在人力資源政策制定時，無論是工資、獎金、提職等等措施出臺時，一定要注意到這個現象：每個人一旦得到的東西，讓他失去，他的痛苦同他沒得到、要預期得到帶來的快樂相比，是非常不成比例的。這些原則對我們人力資源的管理，應該説非常重要。

    （根據錄音整理，題目為編者所加）

    經濟參考報　2002年11月19日