用人不疑，疑人不用的原則

    三星集團老闆李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。他尊重下屬，並創造條件使他們充分發揮才能。疑人勿用，用人勿疑，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且努力扶持並予以充分的信任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。有“矽谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什麼，而不是強調你從哪來。在處理問題時只有基本的指導原則卻把具體細節留給基層經理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發揮的空間。惠普是最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家裏為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經有一位高級副總裁，在惠普的經歷是三進三齣。惠普實行分權管理，在公司管理層的支援下，各類人員各負其責，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業大局的影響，並不斷提高自身的技能以適應顧客不斷變化的要求。

    建立分配激勵機制，實行“特崗特薪”。

    統計發現，公司80%的效益大約是由其中20%的人創造的，要給予這些人意想不到的獎勵和有吸引力的待遇，對戰略人才以及其他骨幹人才要實行特崗特薪，並培養和重視他們。為了保持團隊的穩定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權。在甲骨文公司，任何人只要參與過幾個版本軟體的開發，就可得到7位數的股票獎勵，它足以成為一筆非常豐厚的退休金。

    能力原則

    微軟的人事變動極為頻繁，升遷的依據全在於一個人的能力以及是否適合工作，資歷在任何時候都不會成為一個因素。所以，你現在雖是一個資深“考官”，但你對面的這個年輕的面試者，有極大可能在不久的將來會成為你的上級。因為微軟的用人制度和招聘原則不是資歷和老本，而是“誰比我更聰明。”通用電氣公司(GE)總裁傑克.韋爾奇説，“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論著資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。為選優淘劣，李秉哲首先實行了公開採用社員制度，公開採用社員的制度排除了學緣、血緣、地緣關係，擺脫了論資排輩的弊端，而實行能力主義的原則，這是三星人事管理的一個突出特點之一。對此，香港著名實業家李嘉誠有一個忠告“如果你任人唯親的話，那麼企業就一定會受到挫敗”。

    量材施用的原則

    人的能力不一樣，能當廠長的不能讓當經理，能當經理的就不應該讓其當職員，適合銷售工作的人就不要分配去于別的工作。為了實現量材施用的人事管理，必須具有能正確掌握和公正評價個人能力的評價體系，可通過筆試、面試和借助資料來完成。迅速發展的資訊技術正在徹底改變人力資源活動的決策方式、管理方式和評估方式，人力資源資訊化工具成為企業人力資源管理的重要工具，從而為企業建立科學的人力資源評估體系提供了技術支援。在人才的使用方面，被譽為管理奇才的美國通用電氣公司董事長兼首席執行官約翰.韋爾奇説，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他幹得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是，選擇一個其自身能力處於等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。

    賞罰分明的原則

    在三星公司，賞罰分明的原則已成傳統，對於那些為企業立功、提高公司榮譽、提高經營效果的人，都予以晉陞的機會或應有的獎勵。對那些故意給公司造成財産損失、公私不分，搞不正之風的人，則堅決給予處罰。只有這樣，才能端正企業的風氣。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。IBM實行“個人業務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。

    人才使用的委託制

    企業目前極為緊缺的是資訊技術人員、管理人員，往往很難留住這類重要人才。對此，有些企業決定委託其他企業完成資訊技術工作任務，而不是盡力留住本企業的資訊技術人員。如美國摩根公司發現，解決棘手的人才緊缺問題的最好方法是委託其他企業完成本企業很難做好的工作。

    交流原則

    為了讓員工保持最佳的工作狀態，英特爾公司經常讓員工調換工作。公司的67萬名員工中，每年約有10%在公司內部進行工作調換。這個作法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態。因為公司一直在超速運作，它的産品開發升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這一點就無法在公司裏生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境，“英特爾”有一系列的程式，幫助新人共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發展的方向。公司裏還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金，每一個“英特爾”的員工還有公司股票的選擇權。這是公司給員工的一種福利。頗有傳奇色彩的通用電氣公司董事長傑克.韋爾奇説：“你必須每天證明你自己。”他補充説，在通用電氣公司，你從哪來、在哪個學校上的學或者生在哪個國家都不重要。為了讓新來者熟悉這種快節奏的環境，公司舉行各種“輪流”計劃，讓來自各部門的員工在一起集中研究提高技術。

    跨行業間的人才使用

    美國密歇根州瀑布工程公司是一個塑膠配件製造商，該公司與當地的漢堡大王快餐館合作招聘員工。如果求職人員缺乏瀑布工程公司生産工作必須的技能，卻符合漢堡大王快餐館的招聘標準，就由瀑佈公司推薦這類員工。漢堡大王快餐館的員工也有調入瀑佈公司的機會，這樣做，即使漢堡大王更能吸引求職人員，也為瀑佈公司提供了一批可靠的新員工，還降低了企業的用人成本。此外，他們也為員工創造了跨行業發展的機會。

    《時代財富》雜誌 2002年03月12日