中原

    10月29日，全球快餐業霸主麥當勞公開承認公司2002年的實際利潤可能無法達到預期目標，同時提出了減少新增分店數量和大規模的股票回購計劃。這是否表明：麥當勞決意放慢擴張速度，著力監控特許經銷商和繼續嚴格企業的標準化。

    擴張VS標準

    自現任總裁格林伯格1998年上臺以來，麥當勞一改強調本部監控的作風，開始致力於與特許經營商們建立比較鬆散自由的關係。在他的努力下，特許經營店現在佔了整個麥當勞快餐連鎖店數量的3/4，他們擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場行銷到具體功能表項目的一系列決策。

     這一改革確實適應了麥當勞的擴張速度。始辦于1948年的麥當勞今日已在全球121個國家開設了2.9萬家連鎖經營店，平均每17個小時開辦一家分店。但隨後問題也接踵而來。麥當勞的顧客滿意度直線下降，在今年的一次顧客滿意度調查中，一直以來穩居榜首的麥當勞竟跌到了競爭對手Wendy's和Burger King之後。麥當勞的市場佔有率有降無升，失望的消費者不但紛紛轉向麥當勞的競爭對手，更糟的是，很多咖啡店和熟食店也來插一腳，搶走了不少客人。

    這一切問題的根源皆在於格林伯格弱化監控的改革，它動搖了麥當勞這一品牌的立足之本——著名的“S"、“Q"、“C"經管理念。這一經營理念是麥當勞的創始人克勞克提出的，其中，Q代表産品品質（Quality）、S代表服務（Service）、C代表清潔（Cleanness）。

    克勞克建立的這一經營理念是以他對經營快餐業的理解為基礎的。克勞克認為便宜、簡單、品質不變是快餐業生存發展的基礎。在克勞克的領導之下，麥當勞公司對生産漢堡包的每一具體細節都有詳細的規定和説明。經營麥當勞分店的人員必須先到麥當勞“漢堡包大學”培訓，得到“漢堡包”學位之後才可開始營業。而格林伯格上臺之後，一直大力推行針對客戶的多樣化方案，弱化了麥當勞一直引以為豪的管理觀念——“麥當勞化”。

    不願再當資本全球化的替罪羊？

    “麥當勞化”早已成了一個時髦詞。從經濟學界到社會學界，甚至文學界，動不動就有人出來論一論“麥當勞化”。隨著世界經濟一體化進程的深入和利益衝突的展開，“麥當勞化”也成為人們口誅筆伐的一個對象，而麥當勞更被指責為“血腥資本的代表”和“狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個工具”。

     麥當勞在出名的同時，成了憤怒人們的“出氣筒”和資本全球化的“替罪羊”。據統計，1999年以來，因環保、宗教、全球化和受美國對外政策牽連而引起的麥當勞遭襲事件已達5起。911事件剛過，就有穆斯林在印尼首都雅加達的麥當勞餐廳鬧事。

    麥當勞厭倦了做“替罪羊”，於是格林伯格上了臺，推行他的改革。在加快擴張的同時，也試圖改變麥當勞給人的一味追求嚴格標準化的印象。然而眼前慘痛的結果再次證明：麥當勞不能丟了它的傳家寶——“麥當勞化”。

    格林伯格，你究竟想往哪兒去？

    現在擺在麥當勞面前的路有兩條：要麼繼續迅速擴張，放鬆對特許經營商的監控，弱化麥當勞標準；要麼守著傳家寶，繼續嚴格的標準化之路，犧牲一些擴張的速度，也不要太介意偶爾做一做替罪羊。

    從目前的種種跡象看來，格林伯格似乎已決意犧牲擴張的速度，追求嚴格的標準化了。面對自己推行的改革所帶來的問題，格林伯格最近不得不將美國國內的分部從37個削減到21個，以便於本部的監控。他還在總部的機構中新加了一層管理機構，專門監督特許經營商。

    然而，格林伯格太人文化，太中庸了。他憑藉自身的人格魅力，在麥當勞的總部建立起了一種溫和性的文化。但他的溫和、不果斷也造成了麥當勞今天面臨抉擇的優柔寡斷。

    在推行新措施的同時，格林伯格還是許諾要在明年增開1400家連鎖店。這不禁令人發問：格林伯格，你究竟想往哪兒去？或許，格林伯格本來就不適合麥當勞這樣以嚴格標準為立身之本的企業？這個問題恐怕只有時間才能做出回答。

     中國日報網站 2001年11月7日