1994年以來，麥當勞在全世界的連鎖店數量增加了13000家，美國以外的餐廳數目達17000家。在世界各大商學院的MBA教程裏，麥當勞都當之無愧地成為“全球化”成功的典型案例。作為美國文化擴張的象徵，麥當勞最早被海外市場接受的過程仍讓人津津樂道:1974年的倫敦，英國人願意排幾小時隊等待第一家麥當勞開業。柏林墻倒塌後不久，莫斯科四處跳躍著金色拱形標誌。而在1994年，當科威特的外賣連鎖店開張時，排隊等候的車流有7英里之長。如今這個快速成長的範例出現了衰竭跡象，毫無疑問，對於一個長期作為美國自由主義同義詞的公司來説，財政危機很可能成為一個轉捩點。一位曾幫助麥當勞進入中國內地和俄羅斯市場的香港地區經理認為，麥當勞的魔力就在它一向充當野心的標誌:“如果你能嚼著漢堡，喝著可樂，那麼你就嘗到了部分美國夢的滋味。”從這一觀點出發，不少人認為在更廣泛意義上，麥當勞問題反映了美國勢力在全球地緣政治、文化中的後退，特別是近幾年風起雲湧的反全球化和反美運動對麥當勞全球經營造成了直接衝擊。從墨西哥到法國，針對美國的抗議往往衝著麥當勞而來，更別提在印度和黎巴嫩連鎖店裏發生的爆炸事件。。-

    然而大多數專家還是更願意從商業角度思考麥當勞的衰退，全球化退潮並非首要因素。例如在抵制美國文化的歐洲重鎮法國，麥當勞盈利情況一直良好。何況麥當勞並不是惟一受全球化影響的企業，比麥當勞全球化程度更高、資本規模更大的公司比比皆是，例如可口可樂、沃爾瑪，與它們相比，麥當勞80%的銷售收入還只集中于美、英、法、德四個國家。印第安納州立大學國際經濟學教授阿倫魯格曼(Alan Rugman)認為:“與反全球化運動無關，麥當勞問題是由它自己過時的經濟模式引起的。”高速增長作為一柄雙刃劍的作用在最近幾年才開始顯現。1955年，雷克勞克(Ray A. Kroc)在美國伊利諾伊州成立第一家麥當勞連鎖店，憑藉從加盟店收取的穩定的租金和特許經營費用，同時執行嚴格的品質和衛生標準，麥當勞商業模式很快被證明是一株搖錢樹。從1965年到1991年，麥當勞盈利年均增長24%。由於本土快餐業競爭日益激烈，從20世紀90年代起，麥當勞開始大規模擴張海外市場。在擴張高峰期的1996年，麥當勞在全球新開了2000家連鎖店。但是現在美國市場看來已經飽和，而在那些1美元漢堡包被視為奢侈品的貧窮國家，麥當勞的擴張也顯然超速了。哈佛商學院教授大衛厄普頓(David Upton)一直在研究麥當勞案例，他不止一次警告説:“麥當勞不該再開新店，相反應當關掉上百家連鎖店。”健康問題、擴展成本與全面困境分析師認為，過度擴張引發的惡果之一是商業控制力被削弱。2002年秋季，美國麥當勞推出廉價快餐，目的是打擊競爭對手，結果卻引發了價格戰，讓整個快餐業深受其害。同時麥當勞對於顧客青睞健康型食品的消費趨勢反應遲鈍，目前它已面臨不少肥胖症患者的起訴，可怕的是，原告律師正是那些曾擊敗煙草公司，為香煙受害者贏取上百萬美元的人。在調查機構Sandelman & Associates針對50000名快餐消費者的調查中，麥當勞位列70余家快餐連鎖店後列。調查顯示消費者的不滿集中在排隊、環境不衛生和快餐品種不符合健康標準。人們對麥當勞的失望隨著上月傑克格林伯格(Jack Greenberg)辭去麥當勞CEO職務而達到頂點，繼任者是在麥當勞供職28年的吉姆肯塔魯普(Jim Cantalupo)，而投資者原先指望能有一個外來人徹底改變一下麥當勞沉垢已久的企業文化。在海外市場，麥當勞的表現一向堪稱靈敏，雖然也有出醜的時候，例如90年代中期在英國被引為笑柄的麥克裏貝爾案(McLibel case)，麥當勞不合時宜地起訴兩位在餐廳裏散發傳單的環保主義者，但在大部分地區，麥當勞都能很好地融入當地文化。在瑞典，它為滑雪者開設外賣店;在印度，它提供全素漢堡包;在以色列，它開設符合猶太傳統的連鎖店;在挪威，它出售烤制快餐;在德國，消費者甚至能買到啤酒。然而這些優點未必不會轉化為劣勢，隨著海外連鎖店本地化程度的加深，麥當勞本身的特點反而越發模糊。第一家麥當勞東京店1971年開張，此後它便全面融入日本人的日常生活，以至於很多日本旅遊者來到夏威夷旅遊時很驚奇地發現美國“竟然”也有“Makku”——麥當勞的日本名字。對許多亞洲年輕人來説，麥當勞的文化衝擊力已經不大，因為它已經成為本地文化的一部分。在新興國家市場，麥當勞文化意義的模糊讓其市場影響力大不如前。7年前，當麥當勞在南非擴張時，它的連鎖店全部開在黃金地段，而如今，面對本地快餐外賣Spur和Steers的競爭，它已經關掉了104家連鎖店中的15家，在日本，麥當勞也是節節失守。麥當勞賴以發家的特許經營制度一個核心優勢就是它為全世界數萬家連鎖店制定了統一的標準，但隨著擴張的深化，麥當勞要維持這一標準所付出的成本也越來越高，事實上，麥當勞根本不可能保證在任何一家連鎖店，炸薯條的時間為9分30秒，薯片寬度為1英寸，所用的馬鈴薯原料澱粉含量為21%。1992年，麥當勞進入波蘭，原計劃裏大張旗鼓的開張儀式被迫延期，因為專家發現波蘭本地馬鈴薯根本達不到麥當勞的標準，必須緊急從俄羅斯調運。要説麥當勞面臨生死挑戰顯然言過其實，問題在於麥當勞能否趕在現實發展之前修正自己的全球戰略。老克勞克的商業模式概括起來就是“清潔、速度、一致性標準，分散經營體制，加盟餐廳擁有應對當地市場的實權”，但這條路也許已經走不通了，麥當勞加盟店老闆們早已被無休無止的價格戰、不斷變更的功能表和在自己店附近開新店的做法感到精疲力竭。厄普頓教授警告説，麥當勞當前面臨的危機和80年代美國汽車業面臨日本車挑戰極為相似，如果應對遲緩，結果可能是致命的。不過麥當勞關閉部分連鎖店的行動已經證明它開始反思自己的過度擴張，當年底特律汽車業從成本競爭的漩渦中解脫出來，全力應對日本車的品質競爭，最終成為美國汽車業轉敗為勝的關鍵，麥當勞也有實力這樣做，至少它在品牌、市場和特許經營模式上的優勢還無人能望其項背。

    《三聯生活週刊》2003年1月16日