日本作為家電王國，外國家電廠商幾乎未有在日本獲得成功的先例。可是，1月8日，中國的“海爾”與日本的“三洋”宣佈全面合作後，“三洋”的産品獲得中國市場的銷售渠道的同時，“海爾”的産品也通過設在日本的合資公司“三洋海爾”而打進了日本市場。

    現在，日本市場上雖然有很多“Made in China”的商品，但其中大部分並非中國企業所生産，而是産自設在中國的日本企業。此次“海爾”品牌登陸日本則有所不同。這是完全由中國企業生産出的中國品牌，是真正意義上的“Made in China”。

    此外，此次海爾與三洋間建立的平等合作關係也具有重要意義。這象徵著中國企業對日本企業的競爭力的日益提高。海爾進入日本，標誌著中日企業間的合作和競爭關係進入了一個新的階段。

    但是，許多人可能不知道，18年前的“海爾”還是一個瀕臨破産的中小企業。

    1984年，生産小型電器的青島電機廠更名為青島冰箱總廠，海爾集團公司現任總裁張瑞敏（53歲）被任命為廠長。他上任之初的企業面臨著147萬元人民幣的赤字，甚至連職工的工資都發不出。

    錘子砸掉劣質産品

    張瑞敏最初著手的工作就是引入競爭機制，改變的企業的組織結構和每一名職工的工作態度。他制定了嚴格而詳細的懲罰條例，對於違反者堅決進行罰金，特別是在下級出現問題的時候要追究上級的責任。此外，全體員工的工資被劃分為“試用”、“合格”、“優秀”三級發放，按照每天、每月設定的基本目標來評估工作業績，對於業績突出的職工進行升職，淘汰評估不合格的職工。通過引入競爭機制，職工們如同獲得了重生。為尋求發揮自己的本領，全國各地的許多年輕人也專程前來參加該廠的錄用考試。

    “海爾”走過的18年曆史中，有一件事可稱為“海爾的原點”。張瑞敏就任廠長後不久，知道了工廠生産的76台冰箱為劣質産品，於是立刻召開全廠大會，宣佈將這些冰箱全部銷毀。他率領職工們用錘子親手將自己生産的産品銷毀後，對自己管理不嚴的責任進行了追究，帶頭交納了罰款。

    當時，對於中國一般消費者來説，冰箱還是不多見的奢侈品。在當時“賣方市場”條件下，即使品質上存在陷，也不會賣不出去。然而，張瑞敏選擇了將劣質産品銷毀，通過這種震撼人心的舉動，“品質是企業的生命”的意識牢牢根植在了職工們的心底。

    1984年，海爾在研究了國外30多家冰箱生産企業的技術資料後，決定引進當時最為先進的德國Liebherr公司的冰箱技術和生産線。在引進技術和設備的同時，也引入了先進的管理經驗、DIN品質管理標準和基於ISO標準的“自我檢查、相互檢查和特別檢查”的品質“三檢查”制度。

    1988年，在北京的展賣會上，消費者將海爾冰箱和其他國産以及進口冰箱同時通電，進行了現場性能測試，結果證明海爾冰箱的性能優於其他品牌産品。由此，海爾冰箱名聲大噪，生産量也不斷創下新的記錄，從85年的1.2萬台上升到86年的5萬台、87年的8.4萬台、88年的20萬台，到2000年已躍升到了280萬台。

    1991年，青島冰箱總廠吸收合併了青島得貝大型冰箱廠和青島空調廠，正式更名為“海爾集團公司”。1995年，海爾又合併了生産洗衣機的青島紅星電器有限公司，此後，貴州、萊陽、武漢、章丘等地的電器廠也相繼被收入其傘下。

    打進世界10強的家電生産企業

    2000年，海爾的家電産品佔據了國內市場30%的份額，其中冰箱佔33.4%，空調佔30.6%，洗衣機佔30.5%。同年的出口額達2.8億美元，其産品出口全世界160個國家和地區。海爾除了在美國等10個國家設有19家工廠外，在海外還有3萬8000個銷售點，1萬2000個售後服務中心。2001年，海爾的銷售額比前一年增長了50%，達600億元人民幣。創立18年，海爾的年均增長率達到了78%。

    海爾的成長受到了全世界的矚目，張瑞敏也成為中國最受讚賞的企業家之一。美國《家電（Appliance Manufacturer）》雜誌2001年3月號選出了綜合競爭力排名前10位的世界家電企業，海爾位列第九。1998年末，英國的《金融時報》將海爾列為亞洲最受信賴企業的第7位，1999年末，該報將張瑞敏評為世界最受尊敬的企業家的第26位。

    在激烈的市場競爭中，海爾所追求的是設計的個性化、使用的簡單化和最佳的售後服務。例如，在日本肯定會成為笑談的“洗紅薯兼洗衣機”的故事就是海爾的創意和研發以及售後服務的體現。1996年，四川省一農民投訴海爾洗衣機出現排水管堵塞的問題。到府服務的海爾技術人員發現這是由於用洗衣機洗紅薯導致紅薯身上的泥堵塞了排水管所致。經調查，海爾發現四川省是紅薯産地，當地人多用洗衣機來洗紅薯，如果開發出一種可以兼用作洗紅薯的洗衣機的話，也許會在當地暢銷。於是1997年海爾開始了研究開發，98年4月推出了面向農民家庭的全功能洗衣機，可洗滌紅薯、蘋果和貝類，投入市場後不久就飛速賣出了1萬台。

    “先難後易”的海外戰略

    中國企業在出口商品和進入海外市場時，往往採取“先易後難”的戰略，先向發展中國家出口商品，然後再開拓發達國家市場。但是，海爾卻反其道而行之，選擇了“先難後易”的戰略，以開拓歐美市場作為産品出口的突破口。

    以冰箱為例，海爾選擇了對産品品質要求最為嚴格的德國為最早的出口對象。海爾研究了德國的VDE品質認證體系，花費了一年半時間才通過該項認證。但通過認證後，海爾卻無法找到代理銷售商，因為德國的銷售代理商對於中國産品的品質懷有疑問。

    於是，海爾向當地的代理商提出了一個辦法：將海爾冰箱的樣品和德國市場上銷售的所有品牌冰箱擺在一起，去除商標接受檢查。檢查結果表明海爾冰箱獲得了最多的正面評價。受到震驚的25名德國代理商當場決定進口2萬台海爾冰箱。這還是90年代初期的事。

    海爾産品打入美國、歐盟國家與進入德國的經歷都非常相似。海爾之所以能夠成功進入海外市場，關鍵在於其品質保證體系和産品認證的全球化。

    在海爾的全球戰略中，1/3的産品用於國內銷售，1/3用於出口，海外生産銷售的部分佔剩餘的1/3，這就是所謂的“3個1/3”。

    在海爾打進海外市場的過程中，進入美國具有最為重要的意義。1999年4月，海爾投資3000萬美元，在美國南卡羅萊那州建立了該公司最大的海外生産基地。2001年4月，當地一條以海爾公司命名的大道“Haier Blvd.”誕生了。現在，海爾在洛杉磯設有研發中心，紐約設有貿易公司。南卡羅萊那州的生産基地建成後，海爾的産品將實現設計、生産和銷售的當地化。

    海爾為何要選擇生産成本遠高於中國的美國建立生産基地呢？其中有何有利方面呢？對於外國企業來説，海爾進軍美國的舉動還是一個難以解開的謎。

    目標要成為跨國企業

    據張瑞敏介紹，海爾有三個目標。第一是通過生産當地化，避開美國對華的進口壁壘和非關稅壁壘。第二是積累成為全球性企業的經驗。第三是提高研究開發水準。總而言之，如果進入美國市場能夠獲得成功，海爾將成為名副其實的跨國企業。

    1999年，英國《泰晤士報》北京分社長傑米（音）先生對於“Made in China”的衝擊作出了這樣的預言：“我是美國人。對美國人來説，最早給美國帶來衝擊的是日本企業。……第二股衝擊來自南韓企業。80年代，美國人尚不知道三星、現代、大宇為何物，到了90年代，一下變得眾人皆知。中國企業的衝擊將是第三波，現在還剛剛開始。美國人雖然還不知道海爾、聯想，但我想，在2000~2010年的10年間，美國人一定會了解中國企業的。”

    現在，海爾已經來到美國。其在美國擁有以沃爾瑪為首的6000多個零售網點，在200立升小型冰箱市場上確保住20%以上的份額。“Made in China”的衝擊波已經在美國開始形成。此次海爾品牌登陸日本，也會給日本帶來一股“Made in China”衝擊波吧。

    日本《經濟學家》2002/2/26