在經濟全球化和我國對外開放進一步擴大和深化的雙重背景下，我國企業喊出了“走出去”的口號，産品出口成為重要的市場導向，有些企業則乾脆把工廠設到了國外，讓我們看到了中國製造業的巨大進步。４月９日，本報理論週刊五版發表著名經濟學家鐘朋榮的文章《學海爾還是學格蘭仕——中國企業走出去的戰略選擇》，文章把“走出去”概括為“産業般進來、産品走出去”的“格蘭仕模式”和“産業搬出去、産品走出去”的“海爾模式”，提倡中國企業在現有的特殊國情下應該更多地採用“格蘭仕模式”，循序漸進，提高國際市場佔有率。文章發表後，受到讀者廣泛關注，特別是在企業界，反響更為強烈。
今天發表的這篇文章，是鐘朋榮先生對上述問題的進一步引申和深化，文章中對格蘭仕發展道路的總結和歸納，對正在逐步壯大中的中國製造業、對中國企業發展戰略思路，具有廣泛的借鑒意義。
最近，我對格蘭仕的發展戰略作了一些研究，並對格蘭仕集團作了實地考察。經過考察和研究，比較讚賞格蘭仕做企業的理念和方法，甚至認為，中國的企業應該以格蘭仕為榜樣。如果有更多的企業像格蘭仕這樣做，中國製造業的前景將不可限量。
“格蘭仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關多元化
格蘭仕原從事羽絨服生産。１９９２年轉向微波爐。轉向微波爐之後，格蘭仕將原來眾多與微波爐無關的産業統統放棄掉，就連年利潤８００萬元、出口３０００萬元的羽絨服産業，也果斷出售，集中精力做微波爐。
專業化與多元化，是企業界長期爭論較大的一個話題。無論國內還是國外，既有專業化成功的案例，也有多元化成功的案例。但經驗告訴我們，在成功者中，專業化企業更多；在失敗者中，多元化案例更多。
俗話説，業精於專。我很贊成美國學者傑克 特勞特等人的觀點，商界有兩種人才：一種是全才，一種是專才。“如果商標擴展和多樣化經營是有效的市場行銷戰略的話，那應當看到全才們佔上風。但實際上並非如此，他們中大多數都遇到了麻煩。”“全才是軟弱的”。
任何一個企業都面臨一系列的有限：資金有限，人才有限，管理能力有限，所獲得的信息有限，關係資源有限。如果把這有限的資源集中在一點上，有可能把這一點做精、做透，做到全國乃至全球最好；如果將這有限的資源分散到較多的産業，其結果是哪一樣都不精，哪一樣都不優。
面臨著越來越廣闊的市場，每個企業都有兩種戰略選擇：一是多産業、小規模，低市場佔有率；二是少産業，大規模，高市場佔有率。格蘭仕選擇的是後者。格蘭仕的微波爐，在國內已達到７０％的市場佔有率；在國外已達到３５％的市場佔有率。
當然，也不是所有企業都只能做專。一個企業在什麼情況下做專，在什麼情況下做多，要視條件而定。為此，我曾提出５條：第一，大企業可以做多，中小企業應當做專；第二，老企業可以做多，新企業應當做專；第三，有剩餘資源的可以做多，資源短缺的應當做專；第四，現有産業沒有空間的應當做多，現有産業空間廣闊的應當做專；第五，投資類企業可以做多，生産經營類企業應當做專。
格蘭仕的戰略是，把一個産品做精、做深、做透、做大、做強之後，再做第二個。
格蘭仕從１９９３年至１９９９年，一直只做微波爐，因為微波爐對它來説是一個新行業，需要若干年積累經驗。經過８年的專注和積累，微波爐已經做得很成熟，且在國內已經達到７０％的市場佔有率，增長空間有限，因此，格蘭仕于２０００年由單一的微波爐擴展到空調、電風扇、電飯煲等多種産品。
雖然是多種産品，但都屬於家電行業，從産業上看，仍然是專，或者説叫産品的多元化，而不是産業的多元化。
這種同一産業內的産品多元化，是相關度很高的多元化。首先是品牌相關，所有産品都可以運用格蘭仕品牌；其次是行銷網路相關；其三是相當一部分生産能力相關，有些設備可以共用；其四是管理相關，現有人的管理體系和管理者的經驗，都可以延伸到新的産品上。格蘭仕由微波爐單一産品的最大化到微波爐、空調、電風扇等産品的相關多元化，是由規模經濟效益的最大化，到範圍經濟效益的最大化。
“格蘭仕啟示”之二：低成本、低價格、大批量、高市場佔有率
格蘭仕１９９３年進入微波爐産業，到１９９６年，微波爐産量增至６０萬台。從這年開始，格蘭仕在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價４０％。降價的結果，使格蘭仕的銷量大增，産量也跟著大增。至１９９７年，産量增至近２００萬台，市場佔有率達到４７．１％。隨後又是一連串的降價。
格蘭仕的降價有幾大特點：一是降價的頻率高。幾乎是每年降一次，１９９６年至今，前後共進行了９次大規模降價。二是降價的幅度大。每次降價，最低降幅為２５％，一般都在３０％—４０％。
由於連續大幅度降價，格蘭仕的産品銷量每年上一個新臺階，其市場佔有率也隨之上一個新的臺階。至今，微波爐的年産銷售量已達到１５００萬台，國內市場佔有率高達７０％，國際市場佔有率高達３５％。
格蘭仕的微波爐，之所以能在價格與銷量之間形成如此的相互推進和良性迴圈，首先是因為微波爐的價格彈性。微波爐本應是一種生活必需品，只要價格適中，人們都願意購買和使用。然而，在２０世紀９０年代初，一台微波爐的價格高達３０００—４０００元，相當於普通職工幾個月的工資。在這種情況下，格蘭仕對微波爐進行了一次又一次大幅度地降價，自然會引發人們的購買慾望。
降價最大的受益者是廣大消費者。從１９９３年格蘭仕進入微波爐行業到現在的１０年之內，微波爐的價格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，這不能不説是格蘭仕的功勞，不能不説是格蘭仕對中國廣大消費者的巨大貢獻。
如果中國所有産品價格都能在１０年之內降低９０％以上，則相當於中國老百姓的實際收入１０年增長１０倍。
由於格蘭仕的降價，僅１９９６年就使中國微波爐的市場規模由上年的不足１００萬台猛增到２００萬台。也就是説，一年之內就有１００多萬個家庭加入到微波爐的消費者行列之中，因有了微波爐而使生活品質得以提高。
格蘭仕的降價，不是在産品成本之下進行的傾銷。格蘭仕的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上，而成本的降低又來自於它的規模優勢。
經濟學中有一個規模經濟的概念，即某種産品的生産，只有達到一定的規模時，才能取得較好的效益。微波爐生産的最小經濟規模為１００萬台。早在１９９６—１９９７年間，格蘭仕就達到了這一規模。隨後，規模每上一個臺階，生産成本就下降一個臺階。這就為企業的産品降價提供了條件。格蘭仕的做法是，當生産規模達到１００萬台時，將出廠價定在規模８０萬台企業的成本價以下；當規模達到４００萬台時，將出廠價又調到規模為２００萬台的企業的成本價以下；而現在規模達到１０００萬台以上時，又把出廠價降到規模為５００萬台企業的成本價以下。這種在成本下降的基礎上所進行的降價，是一種合理的降價。降價的結果是將價格平衡點以下的企業一次又一次大規模淘汰，使行業的集中度不斷提高，使行業的規模經濟水準不斷提高，由此帶動整個行業社會必要勞動時間不斷下降，進而帶來整個行業的成本不斷下降。
由於格蘭仕已經將微波爐的成本和利潤都降到很低，任何一個跨國公司，要把微波爐的成本降到格蘭仕之下，是相當困難的，甚至是不可能的。即使成本能達到格蘭仕的水準，但由於格蘭仕已經擁有７０％的國內市場佔有率，如果把生産能力做到與格蘭仕相當（為了使成本與格蘭仕相當，其規模也不得不與格蘭仕相當），僅兩家的生産能力就會超過市場需求的４０％，結果，必然是兩敗俱傷。這就是格蘭仕“價格戰”所産生的“恐嚇”效應。
人們之所以對“價格戰”頗有微辭，主要是因為在中國上個世紀８０年代有許多以品質下降為前提的價格戰。價格戰的結果是：低價格→低品質→更低的價格→更低的品質，最終，整個行業都跨掉。
格蘭仕每一次降價都是它主動發起的。之所以能一次又一次地主動降價，是因為它的成本在下降，具備了引導價格，引導市場的實力，正是在這樣的背景之下，格蘭仕的降價不僅不會造成價格與品質的惡性迴圈，反而成了清除劣質産品的重要方式。因為格蘭仕的價格一次又一次地降得非常狠，降到生産劣質産品的企業都無利可圖，劣質産品也就自動退出。因此，格蘭仕的降價對中國的市場來説是雙重淘汰，既淘汰高成本的企業，又淘汰劣質企業。通過雙淘汰，使中國微波爐産品的價格總水準降低，而品質總水準則相應提高。
“格蘭仕啟示”之三：發揮自己的優勢，專做製造，力爭做成世界最大的家電生産基地
在如何走出去的問題上，中國企業面臨三大戰略選擇：一是工廠要不要走出去，即在國內辦廠，還是到國外去辦廠；二是行銷要不要走出去，即自己到國外去行銷，還是委託國外的經銷商行銷；三是品牌要不要走出去，即到國外銷售産品，用自己的品牌，還是用國外的知名品牌，即貼牌生産。
在這三個方面，格蘭仕的選擇是，在國內生産，而不是到國外去辦廠；讓別人銷售，而不是自己去銷售；通過用別人的品牌提高自己的實力、擴大自己的影響，以實現貼牌與創牌並舉，最終使格蘭仕成為真正的世界品牌。
為什麼選擇在國內生産，而不是到國外去建廠？因為在國際競爭中，我國企業最大的優勢就是勞動力成本低。
加入ＷＴＯ，既是企業之間的競爭，也是國家之間的競爭。企業的競爭力，也包含了所在國家的競爭力。正如企業有核心競爭力，作為一個國家也有核心競爭力。加入ＷＴＯ後，中國的核心競爭力是什麼？與發達國家相比，中國的主要優勢是勞動力便宜；與某些發展中國家相比，中國的一個重要優勢是政治穩定，有較好的工業基礎。中國的這一優勢，必然會轉化為眾多企業的優勢，特別是勞動密集型産業，這一優勢更為明顯。以格蘭仕為例，單在人工成本方面，就比歐美同類企業低十幾倍甚至幾十倍。
在順德，除了勞動力成本低這一中國企業普遍擁有的優勢外，還具有産業群體優勢，即行業配套優勢。順德不僅造就了格蘭仕、科龍、美的等知名的家電品牌，還孕育了星羅棋佈的零部件供應商和方便快捷的物流體系，形成了較為完整的家電産業供應鏈，使順德成為全國品種最全，規模最大的家電配件生産基地。正如許多企業家所説，“在順德，不出５０公里，大多在兩個小時之內就可以得到基本的家電配件，買配件就如在超市購物一樣簡單。”
以上這些，在全國甚至在全球可能都是絕無僅有的。而正是這樣的産業環境，使格蘭仕這種品牌企業極大地提高了在全球範圍的競爭力。
正是為了充分利用上述優勢，格蘭仕提出，要做全球最大的家電生産製造中心。
如何走出去，另一個問題是自己行銷還是讓他人行銷。
格蘭仕的戰略定位是，專心搞生産，絕不涉足流通領域。做服裝和賣服裝是兩個行業，同樣做家電和賣家電也是兩個行業。格蘭仕有１．８萬名員工，從事正式銷售工作的只有１００多人，再加上１千多名導購員。正因為專注製造，才使格蘭仕迅速獲得了全球範圍的規模優勢和成本優勢。
由於不涉足流通，還可以排除國外經銷商的後顧之憂，使國外經銷商放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經銷商紛紛要求經銷格蘭仕的産品。
如何走出去的第三個話題是，自建品牌還是貼牌生産。
其實，誰都願意自創品牌。在國外賣産品，打自己的品牌，不要説可以獲得品牌收益，至少是比較光彩。然而，一個知名品牌並不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至幾百年積累起來的。它不僅要以産品品質的不斷完善為基礎，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是一個漫長的過程，而且具有較大的風險。自創品牌，就是由自己進行這種品牌投入。於是，企業既要進行生産投入，又要進行品牌投入，即雙重投入；既要進行生産管理，又要進行品牌管理，即雙重管理，其結果是分散資源，分散精力。
貼牌生産，企業只進行生産投入，而不進行品牌投入，因而只獲得生産投入的回報，而不獲得品牌投入的回報，其所得自然比較微薄。雖然微薄，但與自己所投入的資金相比，其回報率並不低，甚至比某些企業品牌投入的回報率還要高。這時，放棄品牌投入就是明智之舉。因此，是自創品牌還是貼牌生産，不是哪個更有志氣，哪個更沒志氣的問題，而是根據效益最大化原則所進行的投資選擇。
中國企業為國外名牌企業貼牌生産，也就是為名牌打工。落後者為先進者打工，這也是歷史的必然。在中國國內，有一批打工省，有一批老闆省。打工者正是通過打工積累資金，積累知識，由打工變成老闆。中國與發達國家之間也有這個過程。這是不以人們的意識為轉移的客觀規律。
應當看到，在貼牌生産過程中，雖然使用的是別人的商標，但這些産品上印有“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”。越來越多的産品印上“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”，“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”的産品品質越來越好，越來越多的世界名牌與“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”印在一起，久日久之，中國自然就成了名牌産品的生産大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生産的，“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”就是名牌，就是高品質的代表。
其實，格蘭仕在做貼牌生産的過程中，自己的品牌不是被削弱，而是不斷得到加強。由於有前期ＯＥＭ工作的強力推進，有貼牌過程中其産品在國外市場上的優勢表現，越來越多的外國經銷商和消費者認識了格蘭仕，了解了格蘭仕實力，羅馬尼亞、法國等國的經銷商，甚至主動花錢進行格蘭仕品牌的推廣。格蘭仕在做好貼牌生産的同時，對格蘭仕品牌宣傳和推廣也沒有停止過。１９９７年至１９９９年，在産品的出口總量中，格蘭仕自有品牌與ＯＥＭ之比從１：９到３：７，再到４：６，可見，自有品牌的比重是逐漸上升的。
先為ＯＥＭ做，把中國企業的實力做大，把技術水準做上來，把工人的素質做上來，把産品品質做上來，把國際口碑做上來。這樣經過十年、二十年左右的時期，中國經濟逐步實業化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經濟就會逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手裏只有品牌和行銷網路，真正的實業已經轉到了中國。隨著網際網路的發展，網路仲介將逐步取代傳統的行銷仲介——因為網際網路本身就是一個最能幹、最廉價的行銷網路，羽翼豐滿的中國企業（比如格蘭仕），就可以將現在看來必要、但在網路時代則是多餘的東西——傳統的行銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的行銷費用，直接把産品銷售給全球的最終用戶。
在整個産業價值鏈中，有品牌，有行銷，有設計，有製造等等。作為一個參與國際分工的中國企業，特別是中小企業，不應該從頭做到尾，包打天下，而應該做一兩個環節。定位在哪個環節上？這裡就有兩種大戰略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設計、行銷和品牌上。一頭是設計，一頭是行銷和品牌，而中間的生産環節外包出去。另一種戰略模式是橄欖模式，即專做製造，前面的設計，後面的行銷和品牌由別人去做。
中國的企業，特別是廣大民營企業，辦企業的歷史都不過十幾年。十多年的歷史不可能在全球織起一個國際化的行銷網路，不可能在全球建立一個國際性的知名品牌，也不可能象一些大型跨國公司那樣積累起幾百億美元，甚至上千億美元的資金實力。我們這些企業最大的優勢在於低成本的製造能力。這個現狀在短期內是很難改變的。作為一個企業，其戰略選擇只能面對現實。正因為如此，格蘭仕明智地選擇橄欖型模式，以自己的橄欖型模式與跨國公司的啞玲型模式對接。
今後，隨著格蘭仕實力不斷加強和品牌在全球不斷叫響，不排斥它逐步由橄欖型模式轉向啞鈴模式。事實上，格蘭仕近年來的發展模式已經由橄欖型逐步向葫蘆型過渡，即除了做大製造外，在科研方面不斷加強。１９９６年，格蘭仕在中國總部成立了家用電器科研所，主要進行微波爐産品的設計和新産品開發。１９９８年又在美國設立了“格蘭仕美國研究中心”，在美國引進數十名權威專家，進行家電産品類尖端技術及新材料、智慧化的應用研究。幾年來，科研方面的投入已超過１０億元，獲得了百餘項重要的科研成果。
從長遠看，而做橄欖與做啞鈴，今後將純粹是于一種國際分工，既不存在誰為誰打工，又不存在誰控制誰，就像我國企業與職工的關係由單方控制轉向雙向選擇一樣。而做橄欖與做啞鈴將也會逐步形成平均利潤率，就像國內的工業利潤與商業利潤逐步轉向平均化一樣。
今後，格蘭仕品牌即使被世界廣泛認知，成了真正的世界名牌，其中有一部分産品也必須貼牌。因為格蘭仕的産品在許多國家已經有很高的市場佔有率，今後市場佔有率會更高。如果都打自己的品牌，在不少國家都會遭到反壟斷起訴。
因此，格蘭仕的國際化戰略採用了三步走的策略：
第一步，利用比較優勢，在國內形成規模優勢，形成較高水準的微波爐製造方面的競爭力；
第二步，走出國門，與跨國公司分工整合，進一步擴大規模優勢，建立全球第一的微波爐製造方面的競爭力。
第三步，積聚實力，逐步建立全方位競爭力，成為真正的國際品牌。
格蘭仕這種循序漸進的策略，是一種既積極又穩妥的策略。廣大的中國中小企業在實施國際化戰略時，很需要這樣一種策略。
“格蘭仕啟示”之四：通過拿來主義，利用國際資源實現低成本擴張
與部分企業到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內資金拿到國外去建廠，不僅將出口産品的生産基地建在國內，而且建這些廠用的還是別人的錢。
格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生産線的方式實現擴張。簡單説來，將國際知名品牌的生産線搬到中國來，交由格蘭仕組織生産，所生産的産品再按照比這些名品牌企業自己在本國生産的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網路在國外銷售。
以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。從日本的進口價為２３美元，從歐洲的進口價為３０美元。格蘭仕就對歐洲的企業説，“你把生産線搬過來，我們幫你幹，幹完後８美元給你。”結果，日本企業受不了，歐洲的企業都把生産線搬過來了。規模大了，專業化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現在實際成本只要４美元。目前格蘭仕已經同２００多家跨國公司建立了合作關係。這２００多家國際知名品牌的企業不少已將自己的生産線轉移到了格蘭仕。
格蘭仕通過受讓國際知名企業先進生産線的作法，使自己的生産能力迅速擴張。這就等於將數十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國，將數以千計，甚至數以萬計的就業崗位從世界各地搬到了中國。如果眾多中國企業都象格蘭仕這樣，則中國的就業崗位就會大幅度增加，中國的盲流問題、三農問題、下崗問題等等，都會迎刃而解，一大批中國家庭就會因此而富起來。
格蘭仕受讓生産線，不是引進二手設備的概念。雖然這些設備不一定是新設備，已經在國外使用過，從這個意義上也可以稱為二手設備。但格蘭仕所受讓的是國外企業最先進的生産線，甚至是名牌企業最先進的生産線。通過這種受讓，國外名牌企業生産能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生産功能。收購一家國外企業的生産線，也就等於消滅了一個國外的競爭對手。或者説，將競爭對手變成了合作夥伴。
我們經常講資本運營，講吸引外資。其實，格蘭仕受讓國外生産線，這本身就是一種非常好的資本運營和吸引外資。
前些年，在許多人心目中，資本運營就是企業並購加股票上市。如今，格蘭仕創造了資本運營新概念，即受讓國外先進的生産線。格蘭仕所創造的資本運營的這一新概念，包含了許多很有價值的內涵。
企業上市是資本運營的重要方式。通過上市，許多企業拿回了幾億元或幾億美元。這些都是貨幣資金，但最終還得通過購買設備、購買原材料而轉化為生産資金。上市融資是有代價的，除了鉅額的前期費用外，企業必須給投資者分紅，必須接受投資者的約束，其財務等許多重要資訊也必須公開。格蘭仕受讓先進設備，花費很少，所承擔的義務和風險也很少，是一種真正的低成本融資。
受讓生産線與企業並購相比，則更是一種高超的資本運營。
其一，企業並購是要掏錢的。例如，１９８２年，首鋼收購秘魯鐵礦公司，花了１．２億美元；ＴＣＬ收購德國施耐德公司旗下的商標、生産設備、研發力量和３條彩電生産線，花了８２０萬美元；萬向收購ＵＡＩ公司２１％的股權，花了２８０萬美元。而格蘭仕受讓生産線基本上不需要花錢。
其二，企業並購之後涉及到大量的整合工作，包括人的整合，管理整合和文化整合，特別是跨國並購，這種整合是很艱難的，因而成功率是很低的。而格蘭仕受讓生産線，只需要進行生産流程的整合，不需要進行人的整合和制度的整合。他們的整合，簡單説來就是將國外的先進生産線搬到國內，加上格蘭仕的人，加上格蘭仕的文化和管理，這樣就不存在整合過程中文化的摩擦和人員的爭鬥。
其三，企業並購，特別是跨國並購，其中有種種陷阱，稍不留神，就要吃大虧，我國在這方面的教訓並不少。而格蘭仕受讓生産線，最多牽涉到設備價值的評估，其中一般不會有什麼陷阱。
其四，跨國並購之後，企業在國外，並購方不得不研究和遵守國外的法律，不得不與國外的政府以及方方面面打交道，需要建立一套新的關係資源。有時這種關係資源甚至比並購的設備更重要。而格蘭仕受讓國外的生産線，將這些生産線搬到中國，搬到廣東的順德，在這裡，他們人熟地熟，政府環境、社會環境、各種關係資源都是現成的，不需要增加任何新的投入。這樣也就充分發揮了關係資源的規模經濟效益。
其五，跨國並購之後，由於企業在國外，就業崗位和稅源也在國外，通過這種並購，雖然企業的生産規模有所擴大，但對本地政府的稅收，對本國老百姓的就業，都不會有什麼貢獻。格蘭仕通過受讓國外生産線，將生産能力搬到中國，就業崗位和相應的稅源也搬到了中國，不僅對企業能帶來上述一連串的好處，對國家的稅收，對廣東和順德的地方稅收，對老百姓的就業，都能帶來實惠。
格蘭仕受讓國外先進生産線，從本質上講是全球製造中心向中國的轉移。在“二戰”以前，全球製造中心一直在歐美。隨著歐美勞動力成本不斷提高，加工製造業的利潤不斷降低，歐美發達國家逐漸開始轉向以技術開發為主，而製造中心則轉移到以日本和南韓為首的東南亞諸國。２０世紀９０年代後，由於中國的加工製造體系逐漸完善，加工製造能力不斷加強，再加上中國勞動力成本較低，社會政治穩定，全球製造中心又開始從日、韓等國轉到了中國。這是世界産業發展的大趨勢，也是中國企業的一次重要機遇。
（作者鐘朋榮：著名經濟學家，北京視野諮詢中心主任）
經濟參考報2003年7月16日
