記者：您對家族企業模式是肯定的，對家族企業引進職業經理人卻持謹慎態度，但現在中國MBA、EMBA的繁榮預示著中國職業經理人隊伍的壯大，而家族企業的不斷成長也使其內部産生職業經理人的需求，您不認為家族企業從外部引進職業經理人將是一種趨勢嗎？

    鐘朋榮：我認為，在中國以後一個相當長的時期內，中國的職業經理人不是讀MBA讀出來的，其真正的後備軍應該是這十幾年來在市場上摸爬滾打過來的家族企業家。他們既不是通過大專院校培養出來的管理學博士，也不是政府委任的廳級廠長或處級經理，他們是白手起家，靠自己的才華和智慧，靠自己對企業、對職工、對民族強烈的責任感和事業心，一步步闖出來的。這些人能把企業辦到今天這種程度，他們的市場開發和企業管理知識是十分豐富的。現在有一種説法，在20世紀80年代初産生的家族企業檔次比較低，家族企業主文化程度不高，在資産幾十萬元時他可以支配得很好，在發展到幾千萬元時他的能力、知識、眼界就跟不上了，這時就應該退到後面去當股東，再另請高手來經營管理。我想這裡有一個誤區，那就是經營企業的知識是從哪來的問題，要知道經營企業的知識大多其實不是從書本上來的，而是在實踐中積累的。那些民營企業家也許沒有博士學位，沒有受過專門的MBA訓練，但這並不代表他缺乏知識，沒有知識做支撐，他不可能把企業做到今天。

    現在我們要做的不是讓一些人去讀MBA，然後來接管家族企業，也不是搞大量的“空降兵”，而是給予家族企業家以更大的經營舞臺，推動企業家的職業化。我主張為這些企業家拓展融資渠道，在溫州等民營企業集中的地區創辦三板市場，選擇品質較好的企業發行股票，擴大其資産，使這些人不僅是企業家，也成為長袖善舞的職業經理人。他們是産權所有者，在經營過程中有産權抵押，這更能促使他們為企業負責、為職工負責。在中國大約10年時間內主要靠他們來經營與管理家族企業，而不是那些讀了MBA的職業經理人。

    記者：看來您是不主張所有權和經營權兩權分離的，這是不是對當代世界主流的兩權分離現代企業制度的一種否定？

    鐘朋榮：家族化治理企業的主要特點在於所有者和經營者合二為一，在企業做大並引進職業經理人或上市之後，可以採取兩權適度分離，但一定要保證産權所有者是真正的監督者，如何保證？我認為要從産權形式上來規定，即股權不要過於分散，一定要有一個大股東，他就像企業的父母一樣為企業負責，為企業操心，這種産權形式是良性企業制度的基石，如果企業制度建立在職業經理人負責制上，就成了空中樓閣，上面的鋼筋水泥再結實，底下是空的照樣會跨。我們經常講激勵機制和約束機制，其實，最原始的、最好的激勵和約束，是來自産權的激勵和約束。家族企業的優勢就在於經營者（同時也是所有者）的激勵力和約束力是原始的，因而也是最強的。兩權分離的層次越多，委託－代理鏈條越長，激勵力和約束力也就越弱。企業是你的，賺了100萬元或1000萬元，都是你的，這就是最大的激勵機制；反過來，企業虧了，只是你一個跳樓，別人不會陪你跳，這就是最大的約束機制。所有者通過期權、年薪、獎金等措施對經營者所進行的激勵和約束都是派生的。既然是派生的，就有一個激勵力和約束力的遞減問題。

    因此我認為，家族企業改制、聘請經理人要堅持一股獨大，即公司要有一個大股東。要知道，股東的主人意識和參與感與股權分散的程度成反比。對於經營者來説，則剛好相反，其權力和地位與股權分散的程度成正比。即股權越分散，經營者的控制權就越大。股權極度分散，意味著家族企業由經營者當家，企業成為沒有父母的孤兒院，這是十分危險的。

    記者：但也有人的觀點與您相反，他們認為産權形式並不重要，重要的是管理制度的完善，完善的管理制度才是有效激勵和約束的可靠保證，您怎麼看？

    鐘朋榮：這種觀點可能在法制健全和道德水準較高的企業生存環境中是可行的，但在現階段的中國未免有些一相情願，我們討論問題必須結合具體的經濟大環境，否則就喪失了現實意義。有效的管理制度要依靠健全穩定的法制和較高的社會道德水準來保障，然而我國的現狀卻是法制的不完備和信用環境的缺失，在這種環境下再好的管理制度也沒有生存的空間，而且我認為這種現狀至少10年內難有根本的改觀，它已成為目前我國家族企業引進職業經理人一道邁不過去的坎兒。法制的不健全又進一步助長了職業經理人整體道德水準的低下，如在家族企業引進職業經理人時，雙方簽定合同以明確權責，並對離職或其他情況做出獎懲規定，但由於沒有一定的法律保障，簽定的合約也形同虛設，無法執行。沒有了法律制約，職業經理人在失信之後也不會得到制裁，由於失信成本太低也使有些人有恃無恐。中國歷史上的山西晉商可以説是權力和責任最大的職業經理人，而他們忠心赤膽的原因就是他們失信的成本非常高：一旦失信于老闆，其子孫後代都沒人任用。我國誠信問題如此突出的另一個原因是，長期以來思想政治教育工作的失敗，大家習慣説一些假話，習慣下一些無法實現的保證，逐漸成了一種思維定勢，在經濟領域就表現為不講誠信。

    另外，由於我國處於經濟轉型期，有些行業的市場準入門檻相對較低，致使從職業經理人轉變為老闆的門檻也較低，一些職業經理人只要掌握了一定的社會關係資源，即使身無分文也可以拉來大項目、大資金，辦起自己的企業。關係資源所佔分量太重是我國市場經濟秩序不規範的表現，也成為一些職業經理人撇開原企業自行創業的催化劑。

    總之，家族企業引進職業經理人不能冒進。目前我國私有産權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度都不健全，要建立西方那種兩權分離的職業經理人制度為時尚早，強行實施效果可能並不好。

    還有一點我想講的是，在家族企業內部培養職業經理人倒不失為一個十分有效和可行的方法。這樣一方面企業對這個人有一個認識的過程，另一方面也能培養他們對企業的感情和事業心。日本的職業經理人80％是從內部培養，一個臺階一個臺階慢慢成長起來的，他們對企業有很高的忠誠度。在現階段我國這種法制環境和誠信環境中從內部培養職業經理人是家族企業一個相對兩全的選擇，應該説它的速度並不比“空降兵”的方式慢，後者雖然看起來熱鬧，但它不盡如人意的效果反過來影響了我國整體職業經理人的成長環境。

    記者：與家族企業引進職業經理人少有成功範例的情況相反的是IT業中職業經理人的狀況。有調查顯示，支撐IT業發展的就是一個穩定的職業經理人群，這種現象怎麼解釋，為什麼會有這種不同？

    鐘朋榮：家族企業大多都是白手起家，通過艱苦的原始積累滾雪球一樣地發展起來的。而IT業更像是一種資源的整合，它的核心是技術，大多由風險基金或其他投資公司投資，並委託業務專家經營管理，它從一齣生就是“孤兒院”。

    總的來説，在我國現階段情況下，家族企業的職業化更多的應依靠家族企業家的職業化，而不是盲目引進職業經理人，即使引進職業經理人也要有一個大股東，依靠産權約束機制，而不是把企業辦成“孤兒院”。（李琴）

    中華工商時報 2003年1月22日