中國企業走出去，必須對以下三對關係作出選擇：一是國內辦廠與國外辦廠；二是自己行銷與他人行銷；三是自創品牌與貼牌生産。下面，我想就這三對關係談談自己的看法。

    國內辦廠還是國外辦廠

    大家都知道，中國的優勢在於豐富而廉價的勞動力資源。凡是勞動密集型産業和産品，應該盡可能利用這一優勢，因而應該盡可能把工廠建在國內。但一個企業到底將工廠辦在國內還是辦在國外，還要考慮兩個因素：一是産品的運輸成本，二是市場的進入成本。

    許多産品都有一個合理的運輸半徑。比如，水泥製品的合理運輸半徑為３００公里，化肥的合理運輸半徑為５００公里。超過合理的運輸半徑導致運輸成本上升，産品就缺乏競爭優勢。這時，在空間上的選擇應該是銷地産，即就地辦廠，就地銷售。在企業是否走出去辦廠的問題上，首先應該考慮的就是産品合理的運輸半徑問題。

    所謂産品的進入成本，即許多國家對外國産品的進入都設置了種種關稅或非關稅壁壘。突破這些壁壘，必然會導致産品的成本上升。

    因此，如果僅僅就單個企業的經濟效益考慮，企業是否到國外辦廠，應當有以下兩個不等式：

    生産成本之差點運輸成本

    生産成本之差點進入成本

    勞動密集型産品在中國生産，因廉價勞動力優勢，其生産成本比在發達國家生産要低，從而形成生産成本之差。但如果所有産品都在中國生産而運往全世界銷售，就會産生較高的運輸成本。上述第一個不等式錶示，只有當生産成本之差大於或等於運輸成本時，在中國生産再運往國外銷售才是合理的，否則就應該就近生産。

    上述第二個不等式則表明，只有當生産成本之差大於或等於進入成本時，生産出口産品的企業在國內生産才是合算的。福耀玻璃在受美國傾銷加徵１１．８％關稅的情況下，仍然堅持在中國國內生産，説明即使扣掉加徵的１１．８％的關稅，其汽車玻璃在中國生産仍然合算。因為汽車玻璃是勞動密集型産品，歐美等發達國家同類企業人力成本約為中國的１０—２０倍，加上中國大陸的投資成本也低於國際水準，因而國內生産成本大大低於發達國家，二者的差額比較大。

    作為單個企業來講，在國內生産還是到國外辦廠，只要考慮其經濟上的合理性即可。但作為國家，不僅要考慮到微觀上的合理性，還要考慮宏觀上的合理性，不僅要從經濟上考慮問題，還要從社會、政治等方面考慮問題。中國是一個勞動力嚴重過剩的國家，就業問題已成為中國的首要問題。在國內辦廠和生産産品，有利於增加就業，有利於增加國家稅收。格蘭仕、德隆等企業堅持國內生産、國外銷售，本質上是將中國過剩的勞動力轉化為具有競爭力的産品，然後推向國際市場。這些企業的戰略，也就是推銷中國過剩勞動力的戰略，是為政府排憂解難的戰略。因此，對這樣的戰略，政府應當更加支援。

    在國外辦廠，將中國最稀缺的資源——資金拿到國外，為對方國家增加了就業，增加了稅收，給中國的政府和老百姓又帶來了什麼？可以説什麼也帶不來。一不能增加國內的就業，二不能增加國內的稅收。人們或許希望能給國內帶來利潤，但從企業本身的發展規律來講，這些利潤一般都要用於國外企業繼續迴圈和發展。更何況，中國企業到國外多少年內也掙不到利潤。

    從統計數字看，１９９４年以來，我國銀行存款開始大於貸款，銀行出現資金過剩。２００１年，銀行存款大於貸款３２０００億元，外匯存款大於貸款５００多億美元。這些數字似乎表明，中國已經成了一個資本過剩的國家，中國已經成了一個需要大量進行資本輸出的國家。怎樣看待上述存款過剩？這既有銀行本身的問題，也有銀行之外的問題。有多少企業想貸款，簡直是難於上青天！有些企業不投資，是因為某些地方投資環境太差，政府關卡太多，攤派太多，對民間投資的限制太多。只要這些方面稍加改進，很快就會顯現出中國投資的巨大缺口。中國畢竟有近兩億的待就業人口，每增加一個就業崗位投資１萬元，就需要兩萬億。

    在這裡我要特別提到格蘭仕模式。與國外建廠相比，格蘭仕不僅沒有將國內的資金拿到國外去建廠，不僅將工廠建在國內，而建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕通過受讓國際知名企業先進生産線的作法，使自己的生産能力迅速擴張。通過這種方式，格蘭仕已經與２００多家跨國公司建立了這種合作關係。這就等於將數十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到了中國，將數以千計甚至數以萬計的就業崗位從世界各地搬到了中國。如果眾多的中國企業都像格蘭仕這樣，則中國的就業崗位就會大幅度增加，一大批中國家庭就會因此而富起來。

    肯定格蘭仕模式，也不是完全否認在國外辦廠的必要性。如重慶力帆在越南辦廠，也是不得已而為之。從産業轉移的規律看，某些工業發展程度比中國更低的國家，將會成為中國過剩生産能力的轉移地。例如，把中國的尋呼轉移到南非所有市場。在國外建廠過程中，海爾堅持先有市場，然後建廠，這個很好。但海爾採用“先難後易”的戰略，這是一個高風險戰略。在這方面我比較贊成長虹的作法，即尋找勞動力成本低、關稅壁壘低的地方建廠，先從這些地方切入。

    有人提出，在國外建廠，應該向新加坡學習，由政府牽頭，與對方政府交涉，建立投資工業園。我認為，這種辦法值得考慮。這樣便於政府間的協調，可以解決單個企業難以解決的許多問題。用這種辦法在國外建廠，其投資成本會大大降低。

    此外，中國企業外出建廠，對到一個國家或地區的同一種産品，應當控制企業數量，特別是中國的大企業、國有企業、上市公司的對外投資，更應嚴格控制，以防止重復投資，自相殘殺，甚至因為中國企業的過度投資，將某些産品的生産能力弄成世界性的嚴重過剩，這樣，最大的受害者將是中國自己。

    自己行銷還是他人行銷

    在幾種行銷模式中，德隆、福耀、萬向、格蘭仕以及義烏模式都是在國內生産，在國外銷售。在這一點上，他們都是相同的。不同之處在於格蘭仕和義烏模式只做生産，不做銷售，銷售工作由國外的專業銷售公司做。格蘭仕的戰略定位是，專心搞生産，絕不涉足流通領域。其主要措施是，通過受讓國際知名企業先進生産線的辦法，不花錢就迅速獲得巨大的生産能力。並且，由於不涉足流通，可以排除國外經銷商的後顧之憂，他們可以放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經銷商紛紛要求經銷格蘭仕的産品。

    近年來，我一直宣傳一個觀點，即加入ＷＴＯ後，中國企業一個共同的競爭戰略就是縮身。所謂縮身即三個集中：一是産業集中，即中小企業不宜涉足過多的領域，專業化為上策；二是環節集中，即對於中小企業來説，不要涉足過多的環節，在整個經營鏈條中，最好集中在自己最有優勢的幾個環節上，不要從頭做到尾；三是空間集中，即不要四面開花，而應集中在一地或幾地。

    環節集中，中國的企業集中精力做生産，將銷售工作讓給外國經銷商做，這也是一種變相的融資方式。萬向集團為了實現反向ＯＥＭ，投入２８０萬美元買了一個銷售網路。同樣，德隆集團無論與毛瑞公司合作以控制北美的電動工具市場，還是與亨氏公司合作以控制歐洲的蕃茄醬市場，都需要投入鉅額資金。正因如此，筆者將德隆的經營行為稱為買店。既然是買，就要花錢。格蘭仕和中國小商品城的經營模式，不需要建自己的經銷網路，不需要將一部分資金用於流通領域，可以將所有資金都集中于生産，這就有利於生産規模的擴大。萬向集團為銷售２５００萬美元的産品，投入２８０萬美元買“店”。如果象格蘭仕一樣，自己不要“店”，統統讓別人銷售，自己只搞生産，則萬向的上述２８０萬美元資金就可以用於擴大生産規模，其産量可能由２５００萬美元增加到５０００萬美元。

    自創品牌還是貼牌生産

    中國企業到國外開拓市場，在品牌方面有四種辦法：一種辦法是自創品牌，這就是海爾之路；另一種辦法是貼牌生産，這就是格蘭仕、福耀等許多企業的路子；第三種辦法是通過收購對方企業，以達到收購對方品牌的目的，收購後使用對方的品牌以開拓當地市場；第四種辦法就是買牌生産。如浙江嵊州有幾家領帶企業生産的都是世界名牌領帶，為獲得品牌使用權，生産企業每年向名牌企業繳付幾百萬元不等的費用。交費之後，至於使用此品牌實際生産和銷售了多少領帶，名牌企業一般都不過問，也無法控制。

    是自創品牌還是貼牌生産，這是兩种經營戰略。一個知名品牌都不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年積累起來的，它不僅要以産品品質的不斷完善為基礎，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是個漫長的過程，而且具有較大的風險。品牌的價值，實際上也就是這種品牌投入的回報。自創品牌，則是由自己進行這種品牌投入，於是，企業既要進行生産投入，又要進行品牌投入，即雙重投入。貼牌生産，企業只進行生産投入，而不進行品牌投入，因而只獲得生産投入的回報，而不獲得品牌投入的回報，其所得自然就比較微簿。因此，是自創品牌還是貼牌生産，不是哪個高尚哪個低賤的問題，更不是哪個更有志氣，哪個更沒有志氣的問題。如果將所有的資金算總帳，貼牌生産比自創品牌更有效益，而我們的企業硬要花鉅額資金去創所謂的民族品牌，不僅在經濟上不合算，甚至要招至巨大的投資風險，對企業、對國家都是不利的。

    中國企業為國外名牌企業貼牌生産，也就是為名牌打工。落後者為先進者打工，這也是歷史的必然。在中國國內，有一批打工省，有一批老闆省。打工者正是通過打工積累資金，積累知識，由打工變成老闆。中國與發達國家之間也有這個過程。這是不以人們的意志為轉移的客觀規律。在這個問題上，我贊成張維迎教授和樊綱教授的觀點。張維迎認為，在國際市場上，一個企業的競爭優勢表現為三個方面：成本優勢、産品優勢、品牌優勢。中國企業能儘快獲得的最大優勢是成本優勢，最大劣勢是品牌劣勢。因為品牌的積累所需要的時間最長，它依賴於消費者、客戶對企業産品持續的信賴，還依賴於大量的廣告投入。西方的品牌是經過上百年甚至幾百年建立起來的。因此，中國企業應該把我們的成本優勢與國外企業的品牌優勢結合起來，而不應只憑豪言壯語去跟人家競爭。樊綱主張，在我們還沒有學會那些本領之前，我們應該老老實實地先當學生，當學生就得交學費。貼牌生産的過程，就是當學生的過程。我們剛剛走向世界市場，而不像發達國家和老牌的跨國公司那樣，已經在世界市場上經營了幾十年、幾百年，已經在多年積累的基礎上形成了品牌、行銷、市場份額等方面的優勢。我們要達到這樣的水準，還需要一段時間的學習過程。要增強市場行銷能力，要創建品牌，也應當從生産開始。當今世界上的行銷大國、名牌大國，又有哪個不是從生産製造起步的？

    應當看到，在貼牌生産過程中，雖然使用的是別人的商標，但這些産品上印有“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”。“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”的産品品質越來越好，越來越多的世界名牌與“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”印在一起，久日久之，中國自然就成了名牌産品的生産大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生産的，“ｍａｄｅ ｉｎ ｃｈｉｎａ”就是名牌，就是高品質的代表。到那時，在這些産品上貼上什麼牌子，它都是名牌。

    溫州皮鞋産業的發展過程足以證實上述結論。上世紀８０年代，溫州的企業給上海的皮鞋廠貼牌生産。在貼牌生産過程中，溫州的皮鞋品質不斷提高，到９０年代末期，時機成熟了，溫州的企業逐漸丟掉上海品牌，轉用自己的品牌。至今，“奧康”等一大批溫州皮鞋的品牌，其知名度和美譽度已經超過了上海皮鞋。

    先做ＯＥＭ，把中國企業的實力做大，把技術水準做上來，把工人的素質做上來，把産品品質做上來，把國際口碑做上來。這樣經過十年、二十年左右的時期，中國經濟逐步實業化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經濟就會逐漸虛擬化。他們手裏有品牌和行銷網路，而真正的實業已經轉到了中國。隨著網際網路的發展，網路仲介將逐步取代傳統的行銷仲介——因為網際網路本身就是一個最能幹、最廉價的行銷網路，羽翼豐滿的中國企業（比如格蘭仕），就可以將現在看來必要、但在網路時代則是多餘的東西——傳統的行銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的行銷費用，直接把産品銷售給全球的最終用戶。這時中國就由“世界工廠”變成了真正的經濟大國。

    在上述局面形成之前，中國的生産企業與外國的經銷商、品牌提供商之間將有一個談判力變化的過程。同一種産品，隨著中國企業生産量的擴大、生産能力的提高，成本優勢更加明顯，中國生産企業的談判力就會逐步提高，外國經銷商、品牌提供商的談判力就會逐漸下降，在利潤總額中，生産企業所得的比重就會不斷提高，經銷商和品牌提供商所得的比重就會隨之下降。因此，我們不能用靜態的眼光來看ＯＥＭ的薄利，不要以為中國企業做ＯＥＭ永遠是薄利，而有銷售網路、有品牌的外國經銷商永遠賺大頭。

    根據以上分析，我國政府不應鼓勵更多的中國企業用中國最稀缺的資源——鉅額資金都到國外去建工廠，特別是到發達國家去建工廠，而應創造更好的投資環境，比如降低稅賦，減少公章，提高政府辦事效率，等等，使中國成為全世界投資環境最好的國家（目前，中國僅僅具有廉價勞動力的優勢，而不具有企業外部環境的綜合優勢，正因如此，日本新力公司來中國後又不得不將生産線返遷日本），通過綜合環境的改善，使中國的製造成本進一步降低，在全球更具競爭力，使更多的産品在中國生産，然後銷往世界各地。也正因為如此，在中國企業如何走出去方面，更應該向格蘭仕和福耀這樣的企業學習。（作者係著名經濟學家、北京視野諮詢中心主任）

    經濟參考報 2003年4月9日