但筆者認為做這樣的爭論是沒有意義的。家族企業主作為理性的經濟人，會從企業利潤最大化的角度出發，以趨利避害的態度對待企業的發展，選擇適合自己企業發展的組織形式。早在１９８５年，尤金法馬和邁克爾詹森就告訴我們：一個企業，在壽命的不同階段上，最好在不同的組織形式下進行。例如，可以首先把它組織為業主制企業，隨後隨著風險性投資籌措資金的需求上升，把它轉變為合夥制企業或有限責任公司，然後再把它變為一家股份有限公司。在此後，環境的變化可能要求再把它變為有限責任公司，合夥制公司，甚至業主制企業的形式。可見在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源、提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的，就是現代意義上的企業形式，僅僅把現代企業制度理解成所有權和管理權的分離是狹隘的。

    家族企業由於其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公眾公司過渡的需求和趨勢，但並不是每一個家族企業必須走出家族的控制，決定企業真正走出家族制企業的決定因素是來自市場的競爭壓力。企業何時走出家族制不是人們的主觀意志決定的，更多地是在一定市場環境下的企業自主選擇行為。

    在我國經濟轉軌的大背景下，我們應該以家族企業治理結構為核心，著重研究我國家族企業建立現代企業制度的模式，尋找建立穩定的組織結構的途徑，使家族企業從人治走向法制，實現管理上的革命。離開一定文化背景和文化條件去談企業的任何一種管理模式的好與壞都是片面的。以“家”為重心的儒家文化是我國家族化企業的文化基礎，而“差序格局”的信任層次使得在我國“私德有餘，公德不足” 的情況下，家族企業主對企業擁有絕對的控制權是合理又現實的選擇。所以，目前重要的是家族企業要在面對外部環境變遷時，學會在一定程度上吸收現代公眾公司中一些與本企業相適應的制度，從而完善企業的治理結構，形成一種“家族－管理型”企業。

    在關於家族企業的職業經營上，多數學者對“子承父業”持否定態度。但在現實中，無論是亞洲還是歐洲，大多數企業家都認為應該建立一個能延續幾代的企業。所以如果“兒子”確實有能力，就完全可以變成“職業的”，為什麼一定要引入外部經理人呢？聯想集團由於一貫非常重視人才的內部培養，就被稱為是“沒有家族的家族式企業”，但正是這種內部培養使得聯想的團隊精神發揮到了極點，不斷推動聯想的發展壯大。因此，家族式企業的弊端有時可以是企業的優勢，一個企業能不能發展壯大在於有沒有好的內部管理制度和外部環境。

    所以，家族企業離現代企業制度並不遠，只要家族企業能把管理制度化，用公眾公司中正常的管理關係代替家族企業管理中“家”的觀念，通過對家族治理結構的改造，實現職業經理人（包括“兒子”和外部經理人）的有序交接班，家族企業就又向前邁出了一步。（劉蔚）

    中國經濟時報 2003年5月13日