家族企業是資本原始積累和創業的主導形式，由於企業所有權高度集中于業主，業主憑藉自己的企業家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據市場情況調配生産要素，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關係為紐帶形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。

    家族企業在全世界都很普遍，即使現代企業制度相當完備的美國，90％以上屬於家族企業，其創造産值也在半數以上；《財富》500家大公司被家族控制的也在1／3以上，公開上市公司中有43％屬於家族企業，像摩托羅拉、杜邦等都是家族控股的；在亞洲，家族企業也相當普遍，日本松下、南韓的現代、泰國的四大金融集團等都是家族控制的企業。

    家族企業經過了初創時期，實現了資本的原始積累，就進入了一個相對穩定的發展時期，在這一階段，企業發展所面臨的主要問題會逐步轉變，而企業的家族制也會變得逐漸不適應企業的發展。從生命週期上看，有“富不過三代”的延續規律。據資料顯示，家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，後者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命更短。實際中，許多家族企業正是處於這個階段，許多企業就是因為這個階段沒有過渡好而逐步喪失其初創階段的優勢，最後被市場所淘汰，所以，順利渡過這一階段對家族企業來説十分重要。

    為什麼家族企業不能順利的渡過這一階段？僅從人力資本運營的角度來看，我們可以歸納出如下幾個方面的原因：

    首先，缺乏吸納和整合人力資本的企業制度。任何企業在成長的過程中，都必然要不斷地吸納和整合新的管理資源。家族企業在吸納和整合新的管理資源的過程中，其特點是有家文化規則和泛家族規則在其中起著複雜的作用。吸納的對象、吸納的過程、吸納後對管理資源整合的方式、成本及其成效都與非家族企業有很大的不同。相當多的家族企業的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。因為這些私營家族企業的內源融資能力和親熟網融資能力都很強，企業的技術、機器設備也都很先進，但仍然陷入重重的發展困境之中。其主要原因就是家族內的人力資本供應，特別是職業經理人才資源的供應必然不足，又不能有效吸納和整合新企業外部的人力資本和管理資源。

    家族企業的“資本雇傭勞動”的這種産權制度安排，在創業階段是具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用，那時企業初創，規模小、結構簡單，作為企業家的業主能左右逢源、遊刃有餘地監控企業運作。但是，等企業發展壯大後，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，即使能勝任，其面臨的局面已今非昔比，無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和經理人員，否則難以應付局面；但家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本引進，這樣就很難形成“命運共同體”使企業在快速發展中不出閃失。中國轉型期的相當數量的家族企業，大都屬於非規範的市場環境中通過非規範的投機操作“爆發”出來的，多數很難走出“資本雇傭勞動”這個制度陷阱。

    其次，缺乏家庭成員的綜合素質持續提高的機制。中國家族企業長期受“長不大”的困擾，其主要原因就是創業者自己的“非理性”決策手裏。這與中國家族企業創業者人力資本素質低下，而外部又遠非是“企業家社會”環境有直接關係。企業的創業者大多屬於講究功名的實用主義者和不守規則的機會主義者。非理性的狂熱籠罩大腦，結果分不清什麼是歷史機遇、個人能耐究竟如何，結果紛紛在“大幹快上”的盲目躍進中落馬墜淵。家族企業家的失敗，與其説是個人悲劇，倒不如説是時代的和社會的歷史局限。在一個缺乏企業家精神、市場經濟規範的社會環境中自然很難出現和造就具有企業家人力資本素質、企業家理性和精神的創業者，顯然這是不能苛求的。

    家族企業的子承父業與現代企業管理制度有著深刻的矛盾，現代企業制度提倡讓職業經理人管理企業，企業的所有權和經營權應該分離。儘管子承父業常常受到非難，但是子承父業這一根深蒂固的觀念很難動搖，並且，在不少家族企業中也有不俗的表現，家族企業能否健康的發展除受外界的環境影響外，主要還是取決於家庭成員的綜合素質。家族企業很多還不是敗在繼承者手裏，而是亡在“窩裏鬥”中。家族企業人治管理模式也很難整闔家族內外的員工關係，家族成員犯規往往不能與一般員工“同罪”，企業員工關係的制度整合能力由此會不斷弱化，最後形同虛設，造成離心離德的危機局面。

    第三，缺乏企業制度創新。制度問題是一個帶有根本性的問題，隨著家族企業的發展，隨著企業的逐步規範化，必須建立和完善企業的各項規章制度。在企業初創時期，可能由於主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。在這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度、法人治理結構等。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規範的法人治理體制。

    家族企業要做大，就需要突破專業化和規範化的“瓶頸”。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規範化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變得越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基於家族關係建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關係的員工産生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。

    對此，企業需要創新，學習現代企業制度。有些企業已開始突破家族制，吸收一些現代公司制度的優點，同時保留了家族制的某些長處。近年來，家族企業不斷按照內部發展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推進現代企業制度，如公司董事會和管理人才中都陸續有許多非家族成員加入。家族制與現代企業制度並不對立，家族制中合理成分可以在現代企業制度內吸收、相容。

    另外，家族企業還必須處理好的一個問題就是接班人問題。對家族企業來説，為了保證家族對企業的控制權，接班人成了困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來説，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，在家族內選擇接班人，例如“子承父業”也無可厚非。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業，進行管理權的交接。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創業者集體退位而聘任職業經理人上崗，這樣才是真正的保證企業的長期發展，否則，企業就會由於人才斷層而被淘汰。

    （作者係中共瀋陽市委黨校副校長）

    《中華工商時報》 2002年9月18日