甄源泰：人才願意在你這兒工作，還是願意在別處工作，是相互的選擇。所以，企業與人才之間的關係，有點像戀愛，有點像婚姻。企業就算圍追堵截成功又怎麼樣？人留下來了，他能跟你好好過日子嗎？不能從忠誠企業這個強制的角度解決人才去留問題。

    在市場經濟逐漸成熟的今天，國有企業的人才保衛戰越來越搞不起來了。但不得不承認，直到今天，還有些國有企業領導者看不到這一點，這是可悲的。

    曾湘泉（中國人民大學勞動人事學院院長）：目前人才流動加速是否正常？我認為是正常的。其原因在於，經濟結構調整和轉換在加速，企業的調整受多方制約，不可能像經濟結構變化那麼快，人才作為派生市場的需求，是適應市場的調整而不是企業調整。

    我有一個判斷，企業壽命在縮短。幸福500家的平均壽命是40年到50年。中國人民大學勞動人事學院剛剛完成中關村人力資源規劃研究，發現中關村的企業平均壽命是3.9年。

    企業壽命縮短後，員工不可能像10年前、20年前一樣，永遠忠誠于一個企業。現在和今後，員工對職業的忠誠會超過對企業的忠誠。我們的企業不可能再學日本的模式了。日本的員工終身雇傭制已經崩潰。現在不是中國企業面臨與美國企業競爭人才的問題，日本企業也面臨與美國企業爭奪人才的問題。

    韓光耀：現在檔案的管理存在很多弊端。比如，檔案管理體制比較混亂，檔案管理手續比較繁瑣，檔案管理的操作不規範，包括信用記錄缺失問題，該進檔案的資料沒有進檔案，特別是缺少反映個人綜合素質和業績檔案的內容。另外，檔案材料對本人不公開、不透明，這樣使得很多人有神秘感，不知道裏面有什麼東西，其實裏面的東西越來越少，檔案的作用越來越弱，以致很多公司用人不看檔案。

    將來檔案改革的趨向應以立法為前提，建立不同的信用體系。對公務員和各級領導人員，恐怕要按照各國通行的做法，建立自成體系的行政管理體制。對於一般員工、一般公民的檔案管理，應該用市場化運作的信用體系代替。單位內部則可以自行建立業績檔案用於內部管理，不轉遞，不進入社會。總之是有區別的分類管理的信用體系。

    需要明確的是，檔案管理是全社會的問題，不是哪個人或哪個機構能解決的，需要國家統一規範、統一研究改革措施。

    彭劍鋒：中國人才市場的基本矛盾是供求結構性失衡與渠道矛盾，而渠道矛盾是更深層次的矛盾，即巨大的人才流動服務需求與低效的、由政府主導的人才仲介服務體系滯後的矛盾。人才流動本應遵循市場規則，要用市場杠桿而不是政府管制或行政命令來規範人才市場的運作和發展。但這一點恰恰是我國人才市場存在的嚴重問題，也造成人才仲介機構服務意識淡薄、效率低下、手段落後的現狀，制約著人力資源的有效配置。

    完善我國的人才市場，必須實現人才仲介服務機構性質和功能的分離，把由政府主導的公益性的人才服務機構和民營性質的遵循市場規則的服務機構分開，找準各自的發展方向和服務重點。

    國企的困境與反思

    侯本旗（中國工商銀行人力資源部工資處副處長）：國有商業銀行現在面臨三個方面的問題。

    第一是政策方面的限制。如國家對國有商業銀行工資總額實行計劃控制，在工資剛性和工資總額控制的雙重約束下，以拉開收入差距為主要內容的薪酬制度改革面臨很大困難。收入差距不能拉開，優秀人員的收入就無法向市場水準靠攏。

    第二是觀念方面的限制。長期以來形成的晉陞方面的論資排輩、分配方面的“大鍋飯”等落後觀念很難在短期內消失。

    第三是冗員包袱。國有企業存在大量冗員是眾所週知的事實，國有企業實際上承擔了部分政府職能，但人員精簡受到社會環境和員工心理承受能力的制約。國有企業在人員管理方面實際上面臨雙重困境，想留的人難以留住，想辭的人無法辭退。在既定的資源條件下，不精簡冗員就無法為優秀員工提供充分激勵。

    李利芝（中石化人力資源部規劃與開發處負責人）：中石化也面臨人才流失現象，造成這種現象的原因，主要是員工總體待遇偏低，特別是大部分骨幹人才的收入水準明顯低於人才市場價位。隨著養老、醫療等各類社會保險制度改革和住房分配製度改革的推進，從某種意義上説，我們大多數人才的收入水準近幾年實際處於下降的態勢。

    與此同時，內部分配不公的現象也比較嚴重，骨幹人才和一般人員、複雜勞動崗位和簡單勞動崗位人員的收入水準沒有拉開，收入水準沒有與工作業績緊密掛鉤的現象還比較普遍。

    國有企業存在的一些深層次問題也比較多，國企改革面臨著觀念、體制機制、包袱負擔等多方面的制約。一句話，國有企業特別是中石化這種關係國民經濟命脈的特殊行業和特大企業，承載著太多的負重和責任。

    彭劍鋒：國有企業經營者面臨8個字：不能、不為、不法、不續。

    所謂不能，是指選人機制有問題，給國有企業經營者戴帽子和摘帽子的婆婆太多，結果不是最有能力的人被選拔在合適的崗位上。

    所謂不為，就是有能力不幹事，也沒有動力幹事，幹了事也與待遇無關，其原因在於激勵體制有問題。

    所謂不法，就是59歲、49歲、39歲現象，根源在於企業家的價值得不到承認，白色收入太低，只有走灰色收入或黑色收入，而國企約束機制又乏力。

    所謂不續，就是一朝天子一朝臣，國有企業經營者不知道帽子什麼時候被摘，被誰摘，因而導致短期行為。

    羅鋼：對有追求的中高級人才來講，成功不是簡單的職務加薪酬。成功包括職務、薪酬，工作過程的滿足感、成就感、上司的認同度、學習與成長的機會和和諧的人際關係以及事業與家庭生活的平衡等。許多人才是因慕企業之名加盟，又因直線經理管理粗暴而離開。國企中高級人才流動頻率大，與領導的管理風格有較大的關係。

    曾湘泉：國有企業人事管理制度還要進一步改革，改革不應只是在傳統意義上的幹部身份管理方面進行，而是要有所突破。要把目前的人事制度改成兩個導向的新的人力資源管理體制。第一是能力導向。職位不開放，職位沒有競爭，不是能者得其職，怎麼可能使有能力者繼續在組織裏努力工作？第二是業績導向，必須倡導業績，轉化機制，實行業績至上的制度。

    外企的授道與辯護

    葛永基：上世紀80年代中後期，中國惠普成立之初，我們和國有企業類似，也是低工資高福利的做法，也是分房子，有班車，過年過節發魚發肉。高福利是大鍋飯的，不同級別的工資差別很小，無法實現多勞多得的激勵機制。因此，公司一方面要按照惠普公司全球的管理方式來管理，包括組織結構、工作流程、崗位要求等等；另一方面，在薪酬結構、激勵機制方面又沒有多大空間，産生了很多矛盾。因此在1993、1994年進行了重大改革。

    第一，從低工資高福利轉向高工資低福利。提高工資，拉大工資的級差，同時取消福利分房、班車，把這些事情交給員工本人去管，這樣也使公司能夠專注于發展業務、服務客戶、培養員工，而不必再為分房子之類的事情煩惱。

    第二，改造薪酬結構。建立符合價值、貢獻和市場的薪酬體系，設立佣金、獎金、股票期權等短期和長期激勵手段。

    第三，加強和完善業績管理。薪酬與業績掛鉤，提升、晉級也是憑表現和業績而不是資歷，建立良好的激勵機制。

    改革不但大大調動了員工的積極性，也提高了企業的競爭力，使公司業績持續上升。所以，我的體會，就企業管理、企業改革和留住人才而言，不僅是薪酬多少的問題，更重要的是如何分配，怎樣才算公平，怎樣才能建立有效的激勵機制的問題。

    張榕：加入IBM以後，跟以前工作過的一些小公司相比，我覺得積澱了很多管理的經驗。在小公司更多是靠自己的摸索，這中間有很多彎路要走。而進到像IBM這樣的跨國公司，則有各種各樣經過多年積累和整合的經驗，可以通過網路迅速找到，無需你自己摸索。

    在跨國公司工作更能培養自己廣闊的全球的視野。比如，在人力資源管理方面，隨時隨地都可以收到全球最新的諮詢公司、管理學院寄給我的資料，充分了解這個行業的發展動向，幫助我作出判斷，調整公司的人力資源管理策略，適應業務和市場的變化和需求。

    有人説跨國公司存在天花板問題，我覺得關鍵在於大家用什麼樣的心態去看。

    目前，IBM中國區的營業額和其他更重要的地區比，還相對較低。但如果做橫向比較，就是説中國區今天的營業額和日本當年同樣的營業額相比，中國這邊的發展機會，實際上遠遠超過當年的日本。

    中國經濟這幾年一枝獨秀，給跨國公司中國僱員帶來非常多的機會。現在，IBM越來越多的中國僱員已經走出所謂的中國區，大中華區，到亞太區任職。這跟公司業務發展有非常緊密的聯繫。中國區的業務如果在全球份額當中佔有優勢份額，我相信在這個企業當中，中方人員的機會也是不一樣的。

    從另外一個角度講，中國的人才希望去抓住全球化機會的時候，是否具有全球化的視野，是否有跨國的經驗，語言能力是不是能夠允許你領導一個亞太區，甚至全球區的團隊？我們看一看中國市場上的人才，能達到這一要求的，相對來説還不多。所以在跨國公司並沒有真正意義的天花板，歸根到底一方面是業務的機遇，另一方面是人才的能力。

    王維嶺：説起日本企業，大家都有一個共同看法，那就是等級森嚴，管理嚴密，家長制特點突出。這樣的看法不能説沒有道理。但是，隨著中國加入世貿組織，經濟全球化進程的加快，特別是中國人才不斷涌現，使得在華日本企業的文化發生了或正在發生著變化。

    三井是世界知名的綜合商社，其業務領域覆蓋極廣。多年來，三井在全球建立了一個完整的貿易體系，這一點是一般公司不可比擬的。三井可以使你時時觸摸到世界經濟的脈搏，了解不同區域的運作方式，不出公司即可獲取跨領域資訊，並實現之間的合作。三井的經營規模及全球性的運作機制為吸引人才和留住人才提供了保障。對於有志成為複合型高級管理人才者，選擇三井以求發展絕非幼稚之舉。

    吸引人才和留住人才取決於多方面因素，比如：薪酬、公司業務範圍、業務規模及前景、內部管理機制、企業文化、業務培訓、激勵機制等。三井比較歐美公司在薪酬上不佔優勢，但綜合因素為人才引進及發展創造了條件。

    張春弟：NEC中國有限公司也發現日本公司傳統管理方法存在一些問題，也在積極改革。

    大家過去對日資公司的印象，就是論資排輩的感受，工作時間越長職位越高，收入也越多。應該説，在這一點上我們現在也有了很大變化。我們已引進績效管理機制。同樣大學同時畢業的學生，在公司發展速度差別很大。員工工資晉陞，過去可能每一年都會有5％—10％調整，現在是績效好的員工最高可能會達到50％的調整，績效差的員工有可能拿的錢反而比原來還要少。

    過去，很多人一談到日本公司，感到很陌生，有的甚至感到很恐懼。但現在，我們的公司應該説在人才吸引上，也邁出了相當大的一步。過去一年裏，我們已吸引包括摩托羅拉、愛立信、華為等在內的一系列公司的人才。

    我認為國企和外企不是對立的關係。看一個企業好不好，關鍵看兩個方面。一是看企業能否為社會創造價值，能否促進中國經濟的發展。二是看這個企業是否給人才發展提供了足夠的空間。無論是國企還是外企，只要滿足這兩點，就是好企業，人才去這樣的企業，就是得其所。

    國企存在著剛才大家談到的一些問題，正是由於外資公司的進入，引進了人才競爭機制，才使國企有了現在的變化。所以説，我覺得人才從國企向跨國公司流動是積極的行為，不存在外企和國企之間人才保衛戰的問題。

    國企新舉措

    侯本旗：國有企業人力資源管理方面的改革是一個複雜的問題，需要一個過程。這個過程在加速。與5年前相比，國有商業銀行已發生很大變化，在未來三至五年的時間裏，會發生更大的變化，會為各類人才施展才華提供更廣闊的舞臺。

    據我所知，很多企業都在和惠悅、翰威特、偉世等國際知名的專業性公司合作，引進先進的人力資源管理方法和工具，崗位分析、績效管理、職業生涯設計等工具開始在越來越多的企業應用。

    羅鋼：依據人才競爭發展態勢，考慮中高級人才學習、成長和發展的需求和企業發展的長遠目標，平安保險正在培訓上加大投入。如，籌建平安大學，引入網上學習系統，推行上網學習，鼓勵大家參加LOMA考試（美國壽險管理學會的專業考試），並將這種專業考試與幹部晉陞聯繫起來。選送高級管理幹部去海外學習、交流，開闊眼界；參加MBA課程學習、進修，注重營造學習型團隊和學習氛圍。

    平安保險還引進國際上先進、科學的人才選評方法，績效評估方法，科學評價員工的工作業績，從公司內部選拔有潛質的人才進行重點培養。讓有能力的員工看到成長、發展的希望，培養職業經理人隊伍，構築平安人才競爭的優勢，迎接人才國際化流動、競爭的挑戰。

    曹金昌：我們的人力資源改革是先把人劃分為三類，第一類是新員工，從社會招聘的也好，從外面分來的也好，先放到一個池裏訓練，為今後發展做準備。還有一個池是職業序列。第三個池就是幹部行政序列。

    我們正在和國際上知名的、專業性的人力資源諮詢公司合作，來弄清三個事情。首先，員工到底該做什麼，即崗位職責的問題；其次，員工的能力到底怎樣，即員工能力的評價問題；最後，是人崗如何匹配問題。聯想在2000年就已經有自己的技術職稱序列，社會評工程師、高級工程師，我們不信任，我們根據自己企業的需求做序列。有了這個序列，技術人員知道我不走行政序列，完全可以有發展，而且實際上也是這樣。有的專家工程師拿的比經理就是高，這是我們的技術序列。

    接著，我們又引進HLE的職位序列評估。從2001年開始，聯想已經全面展開各個崗位序列的梳理工作。這個工作正在進行試點。現在，不同的職業序列已經有好幾個了。

    第二大塊是幹部序列。過去的骨幹員工並不一定適合當幹部，我們現在就根據崗位需求調整。就是幹部需要什麼樣的能力，我們有一定的衡量指標，有排序，必須有三六九等，如果老是排後面，就跟他談，是不是走專家序列，這樣工資不少拿，而且不操心。有些人就説誰想當幹部誰當，只要工薪不給我降就行。這樣，我們就建立了幹部選拔、評選、任免的標準，從過去拍腦袋向科學化發展。

    徐中奇：1998年我們開始進行管理改善，第一就是取消固定工和合同工的身份差別，取消行政級別，改革工資制度，按崗定薪，實行年薪制，實現了同工同酬，能上能下，能進能出。這一改革極大地激發了外來人才的積極性，改變了他們的打工身份，也淡化了官本位意識。

    2002年，我們徹底關閉再就業中心，完全實現市場化的用人機制，合同到期可以不續簽，不補償。學習外企先進的績效管理理念和方法，全員編制職位説明書，參加績效考核，年薪的30％按照績效考核結果兌現。績效考核結果按20％、60％、20％的比例進行強制排序，獎勵先進，淘汰落後。今年我們通過績效考核淘汰了4名關鍵崗位人員，他們上任時間都不長。

    比起外企，我們如果基礎管理改善了，還有其他的優點，比如不存在天花板，不存在管理人員的歧視，歸屬感還比較強。我們也設計了多職業發展體系，給員工提供更多的職業發展機會，讓大家都有奔頭。所以我們不是國企保衛戰，而是爭奪人才。這兩年我們吸引了很多優秀人才，其中包括外企回流的人才。

    一個管理上規範的企業不怕人才流動，到目前為止我們的流動率控制在5％之內。有個別部門，一年到頭沒有流動，我們要和它的領導談話，這個部門沒有流動，為什麼？為了企業的長遠發展，我們既要爭奪人才，也要淘汰業績不理想的員工。

    大家知道我們公司的總裁年薪是21萬，從員工的角度看，我們覺得他不應該只拿21萬，根據他對公司的貢獻，他應該拿更多。這説明中化員工心態好，常常自覺地把企業與國際先進的企業去做比較，找差距。員工覺得只有管理層薪酬有吸引力，才能吸引世界上的尖端人才，才能帶領公司快速前進，對大家都有好處。

    國有企業一提改革就講困難，其實首先是心態要調整。是不是國有企業不重要，有沒有主動把自己放在市場上去競爭才是關鍵。不要什麼都靠國家給政策，自己應該主動改革。中海油、中糧都改了，在人才市場上就比較有吸引力。(羅旭輝 楊得志)

    中國青年報 2003年1月9日