彭劍鋒（中國人民大學勞動人事學院教授）：2002年是中國加入世貿組織第一年，從市場狀況來看，産品市場受到的衝擊沒有預料的那麼大，但人才市場競爭的激烈程度、競爭的層次和量級卻超出人們的意料。新一輪人才流動，雖然不是以加入世貿組織作為標誌性事件，但2002年中國人才市場的新變化意味著我國人才市場有了質的飛躍，即中國人才市場真正融入世界人才市場，兩個市場的互動與融合變得更為直接。新一輪人才流動從基於制度與體制變革的流動轉向了基於人才市場供求規律的流動。

    王維嶺（三井物産中國有限公司業務副總經理）：三井物産目前是兩種體制並存，以前是三井株式會社代辦機構，下面有10多個事務所，管理人員大多是外派的，重要的職位一概都是日方職員把握。後來有了三井物産（中國）有限公司，這是日本獨資在華設立的具有現地法人資格的公司，這是一種新體制，它更趨向於本土化，我們現在這個公司，除了總經理和副總經理外，其他部門要職均由中方職員擔任。大量本土化，使中國本地人才市場受到影響。

    羅鋼（中國平安保險公司壽險人事行政部績效評估室主任）：國內企業也開始從國際市場上引進人才。近年來，為了滿足國際化競爭的挑戰，解決中高級管理人才缺乏的問題，平安保險就從香港、台灣和國外引進這方面的人才。平安保險的總精算師是來自國外的專家，行銷方面的專家有從台灣來的。當然，他們的價格也是國際價格。

    王通訊（中國人事科學研究院副院長、中國人事與人才科學研究所所長）：加入世貿組織是什麼？加入世貿組織就是兩個接軌，一個是跟市場經濟接軌，一個是跟國際慣例接軌。這一輪流動的特點主要是兩點：一點是範圍上的變化，我們的人才競爭已經開始融入全球競爭，國內競爭國際化，國際競爭國內化，我們的人才市場開始和國際接軌。第二就是深度的變化，人才流動導致人才大戰。

    韓光耀（北京市人才服務中心主任、北京市人才交流協會會長、中國人才交流協會副會長）：我概括一下這一輪人才流動的特點。

    第一個特點是，人才競爭層次分明，即高端人才買方市場與中低端人才賣方市場並存。過去我們把人才市場叫做資源約束型市場，主要特點是供不應求，而把普通勞動力市場叫做需求約束型市場，主要特點是供大於求。現在，中低端人才市場已經面臨著和普通勞動力市場相同的就業壓力，但在高層次人才競爭上表現出的激烈程度，卻超過了前幾次人才流動的高潮。

    第二個特點是，人才資源是第一資源的觀念深入人心，很多人才爭奪在戰略上帶有對抗性的意義。

    第三個特點是，人才國際化問題提到議事日程上來。人才國際化包括人才配置國際化，人才素質國際化，人才的教育、培養國際化，人才制度、人才政策國際化。

    第四個特點是，人才安全問題被國家、社會高度關注。

    最後一點，不論是單位用人還是個人求職，都更趨向理性化。

    葛永基（前中國惠普有限公司人力資源營運總監）：不只是國企存在人才流動，外企同樣存在，有流往其他外企的，也有流往國企、民企的。對於人才流動，要用平常心來看。企業和組織都是寶塔形的，下面大，上面小，“人往高處走”，可上面的職位又有限。當然，企業業務的增長、組織的擴大和員工在企業內部的流動，可以減緩這種矛盾。但是，當企業提供的發展空間與活動舞臺和個人職業發展的目標不一致時，人才流動的問題就産生了，這是很正常的。

    惠普公司進入中國較早，現在IT業界有很多從惠普公司走出去的人，我們認為這是我們對IT業界、對中國社會的貢獻。同時，他們服務於我們的友商和合作夥伴，也為我們企業間的合作提供了有利的條件，對惠普也是有利的。所以，我們還為離職的員工保留員工號，哪一天他們想回來，工齡可續算。這樣的實例並不少。

    秦銘漢（新加坡經濟發展局）：新加坡是亞太地區跨國公司最多的國家，中國現在出現的國有單位人才向跨國公司流動的現象，新加坡在一定意義上曾經歷過。在新加坡，人才流動總體上是蠻好的，因為人才流動意味著開發人力資源的潛力。這些跨國企業其實為我們培養了許多人才。在新加坡，人們不在乎你就職于國有企業，還是私人企業，還是別的什麼企業。只要你對國家有貢獻，那就好。

    到底誰的薪酬有泡沫

    甄源泰（中國人事科學研究院人事診斷中心主任）：社會上有一種爭論：外企實施的高薪政策，是泡沫還是價值發現？這個爭論的前提是：外企的薪酬水準遠遠高於國企。我認為這個前提並不存在。

    1992年，我在全國範圍內做過一個規模較大的調查（涉及2000家企業、5萬左右員工），那個時期外企的工資水準對國有企業的衝擊非常大。但調查表明：當時外企花在員工身上的人事總費用，每人平均僅320元（含外來務工青年的工資），而國有企業花在員工身上的人事總費用，每人平均高達550元（包括所有員工）。

    從企業總體付出的角度看，國有企業的投入毫無疑問高得多，但國有企業的550元，大部分體現為醫療保險、住房分配、退休保障、福利待遇等等，還包括各種各樣的“體制性浪費”———比如採購公費醫療使用的藥品，供應商很可能用高壓鍋包裝藥品，買了藥，高壓鍋就可以留在手裏，而費用就統統攤銷在員工頭上，真正作為現金工資發給員工的僅僅100多塊錢。外企的320元呢，則統統都是現金工資，這給人的感覺可就有天壤之別了！

    外企之所以給人高薪的印象，關鍵在於外企的管理講究科學。比如説，外企會在深入考察員工心理需求的基礎上考慮工資問題。當時員工們的心理需求非常簡單，就是生理層面的，我要掙到足夠維持體面生活的錢。面對當時“二級工萬歲”的國有企業管理，我讓你從42.5元一下漲到320元，誘惑力當然很大。再比如外企會嚴格地貫徹“二八率原則”，承認20％的核心員工創造80％的價值，80％的員工只創造20％的價值，既然這樣，給核心員工的報酬自然會高，給打工仔、打工妹的工資必然很低。上下一平衡，企業不必多花錢，就很有競爭力。

    我最近兩年沒有做新的調查，但我仍然有這個概念：外商投資企業的高薪更多是高明的管理藝術，外商投資企業的工資並不像咱們看到的那麼高。

    徐中奇（中國化工進出口總公司人力資源部組織發展部主管）：現在國有企業一個很普遍的問題就是高層，像總裁、總經理，薪酬比外企差很大的檔次，沒有競爭力，但是在低端人才上，我們很有“競爭力”。掃地的工人可能一年就好幾萬元，80％的工資沒有用在20％的人才上。低端人才有什麼必要搞那麼高的工資？

    張建國（益華時代管理諮詢公司總經理、深圳華為公司原副總裁、人力資源部總監）：從錢的絕對數量來看，深圳很多金融公司的待遇比華為更高。但在華為，核心人才和業績好的員工相對其他公司來説薪酬是高的，核心人才未來回報也較高。

    益華時代諮詢公司給深圳一家公司做諮詢。這家公司為了跟華為爭奪人才，每人平均工資水準遠高於華為。但是因為內部人才激勵機制有問題，儘管錢拿得很多，員工還是整天和公司算計自己是多拿了還是少拿了，所以沒有時間去幹活了。發錢是一項藝術。一個公司應該考慮怎麼設計一個有效的價值評價和薪酬激勵體系，形成良好的人才生態環境，而不完全是錢多錢少。

    呂翔（中信證券股份有限公司人力資源部副總經理）：人力市場有兩個問題同時存在。第一個問題是低端勞動力的價值高估。第二個問題是高端人才沒有在市場上實現價值回歸。國有企業遇到的一個很大的問題是長期激勵和短期激勵怎麼結合的問題。我們更多的辦法是短期激勵，就是發多少薪水，而我們在長期激勵（如股權分配等）並沒有相應法律上的支援。

    張榕（IBM大中華區人力資源總監）：人才流動是順應市場的要求，當市場上非常缺乏某種人才，而這種人才又是企業實現更大業務目標所必須的，企業會去評估它的投入以及回報。如果個人才能能給企業帶來更多回報，企業自然會付高薪去吸引人才。

    在市場上，確有少數對於人才價值錯誤的判斷，高估了某些人才的本身價值，付出了高於市場合理水準的薪金。但從整體來看，在市場上，我覺得大多數成功企業對於這一點的把握，是非常客觀而合理的。

    徐風雲（流動者、香港新華聯合有限公司執行總監、法國讓古戎公司原中國區總經理）：法國讓古戎公司提出以年薪160多萬元請我的那一刻，我感到很難接受，覺得自己不值那麼多錢。現在我也覺得我的工資是拿得高了一點，但換個角度一想，既然拿這麼多錢，就是督促我不斷努力，把業績做好。

    彭劍鋒：在人才流動過程中，不可阻擋的價值發現與回歸，是必然規律。這一過程中有可能出現人才價格與價值的背離，也就是人才泡沫問題。但是，中國人才市場的主流應該是人才價值的發現，而不是人才泡沫。人才市場機制對人才價值與價格的背離有自動修復機制，隨著中國人才市場的成熟，價格與價值背離的狀況會逐步改善。

    更應當注意的是另一種背離，即國企內部的人力資源價值評價與價值分配機制失效，不能倡導員工憑能力，憑業績吃飯，而是憑政治技巧吃飯，薪酬沒有發給該發給的人，這才是最大的價格與價值的背離，才是最大的人才泡沫。

    流動背後是企業制度的競爭

    徐風雲：我在TCL工作時月收入7000多元，開公家車，到全國各地出差，住酒店，應該説條件是不錯的。但我為什麼要走？因為面臨業績做好了、上升空間卻不大的問題。這個時候有外企找我，我就走了。

    在國企，我的工作是惟上的。我不需要對我的工作負責任，只需要對我的主管領導負責任。我的主管領導説我好就好。工作做得再好，領導不喜歡你，你在這個企業永遠不會好。

    但是在外企，我的工作是惟事的，我不需要對人負責任，只需要對我的事負責任。我在外企沒有靠關係，就靠自己的能力。到年底，我的獎金、股權在業績上有體現，我付出很多，但是付出和所得成正比。這就是我所追求的，有付出就有回報，是健康向上的回報。除了工作，我不需要再做什麼。

    在我跳槽的時候，我第一考慮的並不是錢，我考慮的是我的發展空間，我覺得在國企受到不公正待遇。有些國有企業最大的問題，就是給想做工作的人，特別是給想做一番事業的年輕人，創造一個束縛的機制，而不是開放的機制。有些國有企業培養的機制，就是把很多年輕人塑造成聽話的東西，而不是有創造性的人。

    向貴成（流動者、北京瞭望投資顧問有限公司董事長）：我在國家機關和國有企業工作過6年時間。我認為傳統國有企業不是微觀經濟學所研究的企業，而更像一個官僚機構。初出校門進入國企的年輕人，常常要經過一段“個性閹割”的過程。

    從傳統國企選拔與任命幹部的程式看，幹部制度的核心是“選拔”、“任命”。比如，一個單位要配備一名副經理時，通常由上級人事部門的人到這個單位考核，從這個單位的若干下級單位的負責人中挑選，考核中最重要的意見是這個單位現任一把手的意見。這種幹部制度存在著明顯的不足：

    一是選擇對象的封閉性，優秀的經營者或企業家是一種稀缺資源，應該和資本等生産要素一樣由市場來配置。

    二是選擇視野的局限性，上級組織人事部門的人到一個單位用幾天的時間就選定了領導人，很難深入了解，選擇者的知識、觀念等的不同形成的偏見常常導致對人不同的看法。

    三是被選擇者的被動性。一個年輕人如果想得到重用，是一定不能表現出來的，自薦常常適得其反。另外，它也很難保證選擇者的責任心。幹部部門的負責人與其所管理的企業並沒有利益的聯繫，與股東選經理的心態不一樣。

    人才為什麼要離開國有企業呢？我想，最主要的原因還是“為了自由，所以離開”。改革開放20多年來，人們對外面的世界看得越來越真切：原來我們還可以選擇另一種生活———按照自己的個性、根據自己的天賦自由追求喜愛的生活方式。那就向幾千年的官本位告別吧，用創業來書寫人生、用財富來改寫幸福、用交稅來報效國家、用創造就業崗位來回報社會。

    彭劍鋒：人才流動背後真正的問題是人事管理體制問題。最近業界有一種觀點，就是企業與企業之間的競爭，是人才的競爭；人才與人才之間的競爭，是人才管理體制和模式的競爭。跨國公司在人才競爭過程中，不僅具有資本的優勢，更重要是他們具有管理體制上的優勢。

    曹金昌（聯想集團有限公司消費IT群組人力資源經理）：從我們企業發展過程來看，過去，公司高層的人力資源管理概念不像現在這麼強烈，對人員的激勵還是中國傳統的觀念，叫做陞官發財，覺得你幹得好，首先給你提一個職務，考慮能不能給加薪。

    企業發展比較快時，幹個一年兩年提個經理是很正常的事，但是企業發展到一定階段就是不可能的。其實，管理者還要有其他素質，業務好不一定能當官。可在當時，企業的工薪制度也好，行政制度也好，只有提經理，工資才能增長。如果同級的人比較，好多人都提我沒提，我就會問我的前途在哪。所以，2000年聯想走了一些人，有的部門7個人一下都走了，到競爭對手那成立一個新的處。

    張榕：我在IBM工作6年多，一直從事人力資源管理方面的工作，很願意將在工作中的體會與大家分享。

    跨國公司在激勵機制方面已經是標準化運作。雖然各家跨國公司的激勵機制都有自己的特點，但每家公司都是以業績作為激勵基礎運作的，並得到廣泛認同和有效執行。

    跨國公司對於人才發展和培養非常重視。像IBM，從新員工培訓，到工作一段時間後專業技能培訓，再到專業性以及領導能力的培養，在員工成長的每一個重要階段，都預備好非常完善的培養機制，幫助員工成長。

    對於每一個人的職業生涯規劃，IBM將其納入管理體制，變成一種制度，即使更換領導後，管理風格會變，但體制和制度並不因此而改變。公司同時要求經理們將注重員工成長作為自己使命中最重要的一點，評估經理人管理水準很重要的一個標準就是是否能讓他的團隊成長。

    跨國公司非常重視企業文化建設。通過企業文化建設，可以將不同年齡、不同背景員工的價值觀統一于企業價值觀。在統一目標和價值觀的基礎上，團隊能在不斷變化的環境中保持協調，步調一致往前走，從而保證企業的市場競爭力，以及發展的潛力。

    王維嶺：日本企業的特點是內部管理十分健全，比如三井公司的內部管理規定就有厚厚的一大本，涉及方方面面，這是正規企業的體現，也是管理效率的保障。公司的日常運轉全靠規章制度制約，不必事事請示。從規章制度的內容上看似乎繁瑣，但操作性很強。

    健全的內部管理體制越來越成為三井公司吸引人才的重要因素。本人在招聘中不乏有這樣的例子，我們對有聘用意向的人才開出的薪金並非豐厚，但是他們選擇了我們的企業。

    遵循價值規律還講不講道德

    胡樹農（流動者、世界銀行駐中國代表處城市環境專家）：現在，人才市場上存在流動者把原有企業項目帶走的情況。我認為這是中國教育中的一個悲劇。回想一下我們所受過的教育，我們會發現中國教育中沒有職業道德的教育。在有很多人都講職業道德的時候，把項目成果帶走一類的做法是做不出來的。我在小浪底外事處工作時接觸過很多在外企工作的人員。我覺得我們關係保持非常好的基本要求，就是相互尊重自己的職業，也就是説絕不會拿自己企業的機密作為交換的一種條件，這是贏得社會尊重的最基本條件。倡導社會信譽很重要，因為，如果整個社會都遵從職業道德的話，現在雇用的企業是否還讓他繼續這樣做下去？也就是説哪一個僱主能夠允許一個這樣對待自己職業的人幹下去呢？所以，我覺得這是雙向性的。但是，從小學到大學，我從來沒有看到我們的教科書曾經提到過職業道德的問題，這才是最主要的問題。

    甄源泰：政府在人才的流動與配置問題上首先面臨道德問題。以前，我們不假思索地主張知識分子要“到農村去，到邊疆去，到最艱苦的地方去”，既沒有站穩自己的角色立場，又沒有深入的道德思考，很是不妥。北大一位學固體物理的大學生畢業分配到西北某省，人事局經過再三斟酌，將其分配到固體醬油廠。為什麼會出這樣的笑話？根本原因是當地缺乏科技吸收能力。除了這個能力的問題外，我們完全可以再給他戴個不講道德的帽子。

    根據人事部的有關調查，在西部，人才的能力發揮指數是0.68,在中部人才的能力發揮指數是0.83,在東部人才的能力發揮指數是1.25。這就是説，一個人才到了西部地區，作用只能發揮到剛過一半，而到了東部地區，他就可以一個人當一個多人來用。真正從人力資源利用的角度來説，人才作為稀缺資源，只有配置到最能發揮作用的場所去才是正道。人才的作用發揮需要環境支援。從這個意義上説順應規律，就道德，不順應規律就不道德。

    當然，作為人才個體，要有勇挑重擔的精神。道德會要求我們主動地挑選艱苦一點，付出更大的地方去工作。我們也得承認，選擇對人是不公平的。選擇餘地往往跟個人能力相適應，人的能力越強，選擇面越寬。我們在企業有個統計：一個人的業績和他的跳槽率成正比，業績越高跳槽率越高。這不是一個能簡單地依靠道德號召就解決問題的事。這需要我們自覺順應市場價值規律。

    經濟學家的研究表明，我們只要順應市場規律來規範人們爭取個人利益的行為，就必然比事先通過道德號召人們這麼做，效果來得更好，市場規律有這樣的作用。所以，我主張還是以適應市場規律為主，以道德號召為輔。

    人才流動中存在國企扣檔案、人才把項目帶走等“以其人之道還治其人之身”的現象，這是以不道德對付不道德，其結果可能更加不夠道德。真正講究道德的話，應該以德報冤。

    彭劍鋒：中國人才市場必須妥善解決人才的道德和信用問題。人才的道德和信用是實現人才價值的前提，是提高人才市場交易速度、降低交易成本的有效途徑。但我國卻出現了人才道德與人才價值背離的現象。

    中國人才市場信用危機的産生有文化層面、制度層面、技術層面、個人層面的綜合原因，它不僅僅是個人和企業的問題，更是整個社會的問題。因此，人才市場信用的重建，需要從個人道德到社會價值觀、制度與機制、技術與手段的系統變革與推進。(羅旭輝 楊得志)

    中國青年報 2003年1月9日