國內冰箱業經過十幾年的發展，在技術開發及市場運作上已日臻成熟，從而被業界稱為“最為健康成熟的行業”。與家電行業中戰火紛飛的其他家電産品相比，冰箱業顯得有些寂寞。這種寂寞主要表現在兩個方面：一是冰箱業新面孔很少，很多家電企業在走多元化道路的時候選擇了空調、洗衣機，但很少有企業會選擇冰箱；其次，冰箱行業處於一種整體的平衡當中，大面積的價格戰至今沒有發生過。

    表面上風平浪靜、穩如止水的冰箱市場，其實“冰山”下早已暗流洶湧：外有克服了“水土不服”的洋品牌捲土重來，如西門子、伊萊克斯、三星；內有經過彩電血戰洗禮的黑電強勢品牌重拳出擊，如TCL、海信、康佳；加上小家電強勢品牌的橫刀切入，如美的、格蘭仕——冰箱業一場重新“洗牌” 的運動儼然要開始了。

    但冰箱業並非“山中無老虎，猴子稱大王”的山林，海爾、科龍（容聲）、新飛、美菱“四大天王”控制著國內冰箱市場70%以上的份額。全行業平均利潤率已由1994年以前的10%以上，下降到現在的5%左右。行業的平均規模在 40萬台，而投資30至50萬台生産能力的冰箱生産線，所需投資額就要3到4億元。進入的資金門檻如此之高，行業的平均利潤又如此之低，為什麼還有如此多的家電梟雄要擠進來？ 龍爭虎鬥的冰箱業終將是誰家之天下？本報特邀請了兩位業內人士——科龍北京分公司冰箱銷售經理陶畢君、慧聰家電網研究部經理鄧盛新，對此進行了探討。

    土洋大戰——洋品牌必須要過服務關

    主持人：在戰火紛飛的家電業，冰箱好像是一座穩如泰山的“安全島”，但近來也不斷遭到洋品牌、黑電強勢品牌和小家電強勢品牌的衝擊。特別是伊萊克斯、西門子、三星等洋品牌，一邊建渠道網路，一邊打服務牌，來勢洶洶。事實上，自改革開放以來，洋品牌現在已是第三次向國産品牌發起進攻了，前兩次都是敗北而歸，這一次還難言勝負。這幾天有報道説，據中國家電協會對今年上半年中國冰箱市場的統計，洋品牌在中國市場共銷售冰箱約40萬台，而同期國內冰箱出口為170萬台，其中海爾一家佔了69萬台。這也許可以幫助我們了解這場戰役的最新戰況。

    陶畢君：早期進入中國的洋品牌，有大名鼎鼎的阿裏斯頓九兄弟，此外，南有齊洛瓦、北有吉諾爾，最終都因“水土不服”退出了中國市場。後起之秀伊萊克斯、西門子也是在虧得一塌糊塗，準備打退堂鼓之際，找到了一批 “中國通”，克服了“水土不適應症”，才開始捲土重來。過去，網路和服務一直是洋品牌的弱項，但現在洋品牌顯然明白了個中的道理，他們從中心城市開始，加強了銷售終端的建設。前兩年採用代理制的伊萊克斯，今年改為廠家直供和代理相結合的方式，這也是國內很多廠家都在採用的模式。在二三級市場上，洋品牌也開始打入。洋品牌進入中國時，並沒有想到中國老百姓對服務是如此地看重。海爾服務的成功給他們極大的啟示：雖然洋品牌有多年的歷史，在本國消費者心中有很高的信任度，但是中國消費者對其並不了解。於是洋品牌也開始在服務方面做文章，像伊萊克斯的私人保養師服務、松下的保修承諾、西門子的售後零服務等等，服務的改進加強了洋品牌的反攻力度。服務，是洋品牌要想在中國市場站住腳，必須要過的一關。而過這一關並不那麼容易，産量的有限制約了他們在服務上的投入。

    鄧盛新：洋品牌在中國冰箱行業乃至整個家電行業的進步，可以概括為國際品牌本地化和品牌推廣策略化兩個方面。前者為其節約了大量管理成本，後者為其發展鋪平了捷徑。據我們的媒體監測中心的數據顯示，伊萊克斯和西門子冰箱在2000年中投放于平面媒體的廣告費用分別高達1221萬元和572萬元，分列冰箱行業的第二和第八位，這對它們2000年成為中國冰箱“四大天王”之後的前六強功不可沒；但是在2001年的上半年中，兩品牌都沒有追隨上年的投放步伐，伊萊克斯投放費用不足450萬元，西門子則不足40萬元，投放費用名次分別為第四和第十五。然而與此不相應的是，伊萊克斯和西門子在平面媒體費用銳減的情況下，品牌份額並沒有下降，反而穩中有升。這就是我們常説的國際品牌帶來的新的經營理念、行銷手段和推廣策略在市場中的真實體現。我認為，國外品牌與國內品牌的競爭，將在中國加入WTO後進入一個新的階段。屆時，除了在品牌、技術、産品等領域的競爭外，國外品牌將在物流渠道領域對國內品牌産生新的衝擊，目前國內品牌相對健全的銷售網路優勢將有待進一步強化，而國外品牌則極有可能在售後服務、渠道管理這些構成關鍵競爭優勢的方面形成自己的特色和優勢。因此，學習和借鑒國外品牌先進的行銷管理經驗，從而進一步提升國內品牌的市場競爭力，已迫在眉睫。

    黑白之爭——品牌認同是個重要障礙

    主持人：以TCL、海信、康佳為代表的黑電品牌，借助OEM貼牌方式，依託自身的品牌拉力和行銷網路，迅速切入冰箱，發起爭奪戰，希望在新一輪的“洗牌”中分得一杯羹。黑電進入冰箱業，有何風險？

    陶畢君：我覺得黑電企業涉足冰箱，凶多吉少。産需供求來看，目前，全國的冰箱産能為2500萬台左右，而國內市場需求為900萬台，需求供給之比達到1比3。與此同時，國內約有34條冰箱生産線，20多個冰箱品牌，生産線已經過剩。全行業平均利潤率由1994年以前的10%以上，下降到現在的5%左右。從投資來看，冰箱行業的平均規模在40萬台，而投資30—50萬台生産能力的冰箱生産線，所需投資額就要3—4個億。洋品牌進入中國的戰略設計，是要在十年後營利，而5～10年內的虧損就是長期投資和鋪墊，先打賠錢戰術，後玩贏錢戰略。而中國企業不要説5年，就算虧損一兩年都要考慮破産的問題。從品牌拉力來看，雖然你是黑電的強勢品牌，但國內消費者日益理性，並不認為你是冰箱業的強勢品牌，品牌拉力不夠；從切入方式來看，黑電企業採取的是OEM貼牌方式，這種投石問路的方式，本身就説明黑電企業信心不足：一是品質無法控制，二是不能掌握最好的技術。據我所知，進入冰箱行業的黑電企業不少是虧損的，所以，品牌延伸不會成功。

    鄧盛新：黑電企業近兩年開始涉足冰箱業，作為家電行業的知名品牌，它們在品牌知名度、行銷網路、服務體系上有自己固有的優勢。然而市場的現實告訴我們：優勢並未轉化為勝勢。據我們今年第一季度的一份市場調查報告顯示，冰箱品牌預購系數較高的品牌，主要還是在冰箱領域馳騁多年的海爾、科龍、容聲、美菱等，由黑電行業進入的品牌則呈明顯的弱勢地位。由此可見，傳統黑電品牌在冰箱領域的發展，從消費的層面上講，很重要的一個障礙是品牌認同問題。但這是不是就意味著黑電品牌進入冰箱行業就沒戲了呢？也不儘然。我認為，品牌延伸成功的關鍵，取決於黑電企業對於冰箱産品領域的投入和管理，取決於企業決策層的決策究竟是將冰箱産品作為市場的探路石，還是真的決心將其作為産業鏈的頂梁柱？兩種不同的選擇具有不同的風險，在品牌推廣、技術進步、産品更新、渠道拓展等方方面面也會産生完全不同的市場表現和效果。因此，我認為，由目前普遍的OEM生産方式，向收購、合併、控股等低成本擴張方式過渡，是黑電企業進入冰箱領域的必由之路。

    大小逐鹿——小家電速度制勝是關鍵

    主持人：除了土洋大戰、黑白之爭外，以美的、格蘭仕為代表的小家電強勢品牌，也在一邊螳螂捕蟬、黃雀在後，積蓄力量，隨時等著對手犯錯誤，以收漁翁之利。對此，你們又有什麼評價？

    陶畢君：中國現在除了海爾，還沒有一個家電航母。冰箱行業不是“説來就來，説走就走”的菜園子，做冰箱絕非像有些企業設想的那麼輕鬆簡單。冰箱與洗衣機、空調有很大的不同：首先進入的資金門檻很高。其次技術的門檻也很高。特別是箱體發泡技術，一般的企業就做不了，長期以來冰箱業的“四大天王”一直以打技術戰來引導市場潮流，技術進步對企業增長的貢獻率在80%以上，基本上處於一種理性的和良性的競爭狀態。再次，市場規模的有限性使得冰箱業的價格戰很少發生。冰箱的普及率只能計算到戶，大多數家庭購買一台冰箱後，基本上在其使用壽命期內將不再另購第二台；而電視機和空調，其普及率不是以戶來計的，而是以房間數來計的。這使得彩電和空調有較大的市場潛力。因此，從品牌、資金、技術、服務等方面看，小家電企業進入冰箱業，恐怕還有很長一段路要走。

    鄧盛新：從小家電品牌進入冰箱領域的廠商，在這個行業中多處於低層次競爭狀態，它表現在産品和管理兩個方面。這是由OEM産品技術創新不足和不輸出管理直接導致的。這樣做的結果是風險小了，但同時機會也少了，産品多集中在二級以下區域市場局部運作。目前的冰箱市場，對於自建生産線、自我技術開發並按部就班的推廣品牌的投資行為是不現實的，但對於擁有較高知名度的家電品牌，在利用好品牌優勢和渠道優勢的前提下，是有機會在這個門檻相對較高的市場中有所作為的。任何品牌進入一個行業都要摸著石頭過河，但對擁有機制和行銷優勢的小家電企業來説，通過OEM練兵，一旦時機成熟，就必須速度制勝，可以依靠收購、合併、控股等低成本擴張方式取得突破性進展。值得注意的是，這種投資行為在前期通常是一個“預熱”的過程，這個過程持續得越長，市場機會越小；“熱”得過於“慢”，優勢將不成為優勢。特別是入世在即，跨國公司將充分利用其品牌、資金、技術的實力展開大規模的並購，優勝劣汰的基本法則，將無情地施展它的力量。

    《北京青年報》2001年8月24日