溫州是“溫州模式”的發源地。20世紀80年代，前店後廠、家庭作坊式的“溫州模式”富了溫州人，反過來又成為制約溫州經濟升級的主要障礙。

    “溫州模式”要脫胎換骨，必須擯棄家族式管理，建立現代企業制度。這對溫州人來説，等於革自己的命。不曾想，溫州人現在已經完成了這場革命。

    南存輝和胡成中

    南存輝和胡成中是這場革命的代表性人物。由於歷史的原因，溫州企業普遍太小。但南存輝創辦的民營股份制正泰集團公司，現在有6000多名員工，總資産8億元，2000年産值達42億元；胡成中創辦的民營股份制德力西集團與正泰集團隔街相望，也有6000名員工，企業資産在十幾年裏從5萬元增長到11億元，增長了2萬倍，2000年産值為40億元。兩家企業都在全國低壓電器行業名列前茅。

    談南存輝和胡成中時，需要注意兩個問題：一是中國電力裝備低壓電器市場競爭非常激烈；二是銷售電力設備需要國家許可證。

    南存輝和胡成中的“殺手锏”其實都只有一個：依託溫州而不局限于溫州。

    依託溫州的含義是，溫州有成熟的市場經濟環境和雄厚的經濟基礎。正泰集團和德力西集團所在的樂清市柳市鎮，被譽為東方電器城——“溫州模式”潮起潮落，晴雨都在柳市鎮。柳市的特點是，專業化生産＋社會化協作。這裡有低壓電器生産企業1000多家，10萬大軍跑供銷，形成了原材料、模具加工、零部件加工、印刷、運輸等專業化配套市場。所以，柳市的企業成本很低，其産品約佔全國市場份額的三分之一，是全國最大的低壓電器産銷城。而且，整個樂清的企業都是依靠社會來投入的，股份合作經濟産值佔樂清市工業總産值的95％以上。

    不局限于溫州的含義是，擯棄家族式管理，建立現代企業制度。奉行能者上、平者讓的原則，不一定是自己的兒子接班。南存輝最害怕小家族中的幾十個孩子在一起爭論誰的爸爸在公司中是老大，誰的爸爸是老二。“這是很危險的，孩子們的教育非常重要。”胡成中則認為，大企業的最高決策者應該少過問具體業務，把更多的時間花在創造良好條件、宏觀調控和判斷上。“世界上的長壽企業，大都儘量避免過度集權化管理。決策機制有更多的民主和寬容，可以防止致命的決策失誤。”

    胡成中與南存輝是青梅竹馬的好友，兩人曾共同創業。據樂清市委副書記林建偉介紹，像南存輝和胡成中這樣，先一起創業，然後各自發展的現象，在樂清比比皆是。

    幾何裂變後的新生企業，往往會成為新的競爭對手。但溫州的官員告訴記者，溫州的企業很少在廝殺的過程中停留。經過短暫的交鋒和磨合，各自又會找到自己的軌道自行前進。這也是溫州的非公企業之所以能夠做大的重要原因。

    大市場催生大企業

    計劃經濟靠計劃推動生産，每一道流轉過程中都必須設立庫存，結果造成大量的資金積壓。市場經濟靠訂單拉動生産，訂單就是計劃，後道工序需要的規格、數量卡，就是前道工序的生産指令，各道工序生産的數量一個也不多，一個也不少，資金週轉快。

    就在舉國上下極力完成從計劃經濟向市場經濟轉換過程的時候，溫州人多年經營起來的、巨大的、開放式的市場行銷網路成了他們最大的財富。

    溫州僑居海外和港澳臺的同胞約40萬人，分佈在世界65個國家和地區；160萬在全國各地經商辦企業的溫州人，創辦有限責任公司、股份制企業3萬多家，經營戶70多萬家，資産在億元以上的40多家，資産超千萬元的5200多家。到2000年底，溫州人在四川、內蒙古、上海、天津、南京、昆明、瀋陽、哈爾濱等25個省、市，先後建立溫州商會或企業家協會，並在13個城市成立溫州商會籌備組，進行會員培訓、資訊交流、仲介服務、行業自律、調解糾紛、維護合法權益等活動。溫州市擁有進出口經營權的生産企業計323家，外貿公司（含商業、流通等）34家。

    2000年溫州産品出口歐盟、日本等四大市場達5.44億美元，出口非洲國家和地區達169個；自營生産企業出口2.62億美元，同比增長107％。溫州人在全國各地建成的溫州商貿城、溫州街、溫州村等各種商業銷售網路，年銷售收入1600 多億元，每年為溫州産品銷售800多億元。

    大市場必然催生大企業

    鞋是極具溫州特色的産品。1987年8月8日杭州市火燒溫州鞋之後，溫州鞋不打上海牌便沒有出路。但是如今，溫州的康奈集團已經做到了全國鞋業的第三位。據康奈集團副總經理周津淼介紹，康奈成功的秘訣就在於逐漸與世界主要産鞋地義大利接軌，一方面把義大利的生産水準引了進來，實現工業化生産；同時把義大利的設計師和台灣的設計師請過來，也把自己的技術工人送出去學習。目前康奈的裝備水準和工業化水準在國內居領先地位，生産規模已經遠遠大於義大利。

    溫州的鞋業原來全部是手工生産。康奈第一家工業化成功後，溫州的鞋業現在全部實現了工業化生産。

    眼下佔市場份額最大的溫州産品，是一種有文化內涵的中高檔打火機。最早生産這種打火機的溫州大虎打火機廠廠長周大虎，也是受了日本人的啟發，“當時溫州有3000多家打火機生産企業，市場處於無序競爭狀態。但日本人生産的高檔打火機卻賣到500多元一隻。我想，我們與其小步走，不如大步走。”

    市場經濟就是競爭的經濟。企業製造的産品到市場上去，好的消費者就買，不好的就無人問津。為了與世界三大打火機基地競爭，擠垮日韓對手，佔領世界市場。大虎打火機率先通過了ISO9000品質標準，嚴格按照國際標準生産，並在全世界33個地區註冊了商標。溫州現在有500多家打火機生産企業，年生産打火機5億隻，銷往世界50多個國家，佔世界市場份額的70％，佔中國市場的95％。其中，大虎打火機已經佔到日本市場的25％。日本原來有87家打火機廠，現在只剩下8家。

    完全從實際操作談好壞

    溫州企業的所有制經歷過很多變化，個體的、私營的、合夥的、股份制的，什麼適用就用什麼。目前，溫州市有100多家企業自願走向聯合，組建了22家集團公司，從單一的所有制結構方式朝多元混合型結構方式發展，從同行業、同地區聯合朝跨行業、跨地區綜合性聯合發展。溫州農村的股份合作制總廠，也使分散的家庭個體小企業很快形成了規模經濟。這種聯合使許多中小企業較快地走出了困境，並形成了群體優勢。

    過去，溫州人想把自己的城市建設好，集資修橋修路建機場鐵路；現在，教育事業成為溫州的全社會投資重點。需要什麼就發展什麼。2000年全社會投入教育的資金達25億元，義務教育學齡人口入學率達99.57％，青壯年非盲率達98.93％;初中畢業生升入高中的比率達到66.89％；高考上線人數位居浙江省第一，錄取人數名列浙江全省前茅。

    完全從實際操作談好壞，溫州正是在這一點上給全國作出了榜樣，也是“溫州模式”脫胎換骨的思維基礎。這是最重要的一個思維方式。

     新華社 2001年6月20日