關於外包，首先得從2001年愛立信的那場風波説起。

    外包不是賣孩子

    2001年春天，愛立信在瑞典宣佈，不再生産手機，而是將其轉包給新加坡的偉創力公司來生産。頓時，國內輿論譁然：“愛立信從手機領域退出了”、“愛立信不做手機了。”看著各種傳聞滿天飛，愛立信哭笑不得，只好出來澄清：“我們只是把手機生産轉包出去，手機品牌還是愛立信。”

    經歷過這場風波後，國內對生産外包有了實實在在的認識，併發現其實很多企業很早已經這樣做，人們熟悉的IBM、惠普、康柏、戴爾、戴姆勒—克萊斯勒、耐克等，都是通過外包加工而成長起來的國際著名品牌。2001年，飛利浦把它設在法國的工廠賣掉，轉到深圳來生産；朗訊則將自己設在上海的光纖廠賣掉，把光纖生産外包了出去。海爾則從今年開始將電腦生産外包。

    朗訊科技（中國）公司亞太及中國區供應網路部副總裁黃榮光對此深有體會地説：“外包不是賣孩子，産品品牌、售後服務沒有變。相反，借助於專業生産製造商，企業可以全面優化整個業務流程，以更低的成本實現更高的效益，從而使自己獲得更加充裕的資金，用於擴大研發投入，強化市場開拓，密切客戶關係。”

    黃榮光説，朗訊的核心競爭優勢在技術和市場行銷。生産外包可以使朗訊將全部資源集中于核心業務，今後，朗訊將借助於貝爾實驗室，更多地注重於創新通信技術的研發並針對客戶的需求提供量身訂制的整體通信解決方案及服務，從而全面提高企業的競爭實力。

    有了外包，才使朗訊更加專注。“以前朗訊是通信巨艦，現在要做通信旗艦。”黃榮光説。

    如何評價生産外包？中國社會科學院財貿經濟研究所副所長江小涓博士稱：“企業將生産外包，不是因為資金問題作的調整，而是為了提升自己的核心競爭力。”

    代工其實不丟人

    從承擔外包任務的企業角度來看，外包也叫來料加工，也稱代工。一提代工，很多人覺得它技術含量和産品附加值都不高，和搞科研開發的企業相比，低人一等，事實不然。

    江小涓博士認為，生産外包這種分工其實是雙贏。利用不同國家的製造成本優勢，轉包的企業可以降低製造成本、降低投資額和投資風險、縮短庫存週期，更加專注于核心優勢與競爭能力；承接外包業務的企業在生産計劃方面更具彈性，以産量取勝，總收入也很可觀。像偉創力專注于為人代工，全球20％－30％的通訊設備和掌上電腦都是他們生産的。《商業週刊》評選出的全球前25家電子産品製造企業，有7家是做代工的。

    美國旭電公司20世紀90年代初只有一個小廠，産品附加值較低。10年後，它已成為全球電子製造及客戶供應鏈管理服務的領導者，可以為世界一流的高科技電子公司提供從新産品介紹及設計、物料管理、高科技産品製造及産品保修等服務，在五大洲均有領先的生産能力。目前，旭電公司在中國已有10個製造廠。

    做世界工廠挺好

    是否任何一個企業都能為人代工？旭電公司中國區副總裁及總經理陳武雄對此堅決否認。陳武雄説，代工企業要有分佈全球的據點、雄厚的財力支援、精湛的專業技術、強大的購買和影響力，此外，還要有供應鏈解決方案和經驗，特別是要有優良的信譽和服務品質。

    陳武雄説，今天的替人代工已經從以前的零碎加工發展到現在的一條龍服務，包括系統整合、供應鏈管理以及全方位的解決方案服務等。

    隨著國外各大企業紛紛將生産轉向中國，中國將來是否能成為世界的工廠？朗訊黃榮光副總裁認為還需要一些條件：首先，物流要快速，通關程式要加快，更要簡化，做到有彈性又不失嚴謹性。

    其次，中國企業要突破觀念，不要再認為代工是不入流的。黃榮光説，從上個世紀80年代開始，産品壽命週期在縮短，有的只有1年，企業背負龐大的製造廠，要想在最短的時間內達到産量，把産品迅速推向市場，是無法實現的。産業分工協作日益細緻化使外包成為企業運營不可分割的一部分，這是新經濟的需求，同時也是行業發展的必然。外包、代工産業前景非常廣闊，中國要抓住機遇，把製造業做大、做強。

    《光明日報》 2002年8月28日