劉成強此行的目的是談判，對手是摩根斯坦利———在全球掌管著4250億美元資産的投資銀行巨艦，談判的核心問題也很敏感———摩根斯坦利參股時風，對時風進行戰略投資。

    經過雙方數天的談判，劉成強將一份摩根斯坦利向時風進行3000萬美元戰略投資的意向性協議帶回了山東。

    非同尋常的大動作

    摩根斯坦利在中國的投資並不大方，這些年來總共也只有2億美元。與他在國際金融市場上動輒數十億美元的大手筆相比，投在中國的2億美元頂多只能算是試水。雖然直接投資不多，但這並不表明摩根斯坦利不重視中國市場。作為聯通、亞信、新浪等眾多中國企業海外上市的主承銷商，摩根斯坦利對中國經濟發展和中國企業狀況異常關注。但是長期以來受政策的限制，外資無法直接介入中國A股市場，使得國際戰略投資通過資本市場的退出之路被封死。因此，儘管中國市場其他條件非常誘人，摩根斯坦利對中國企業的直接投資還是顯得異常謹慎。迄今為止，獲得摩根斯坦利戰略投資的中國企業也就只有平安保險、南孚電池、恒安集團寥寥數家而已。不過無論是從給予關注的程度還是從實際投資的狀況來看，摩根斯坦利在中國的投資重點是非常清晰的，主要針對的是市場增長空間很大的金融服務和大眾消費品領域。

    但是這次摩根斯坦利盯上的時風集團是一個純粹的製造業企業，而製造業對戰略投資來説普遍被認為是增長空間有限的“夕陽産業”。摩根斯坦利擬對時風投資3000萬美元，和以前在中國的2億美元總投入相比，不能不説是一個非同尋常的大動作。摩根斯坦利的此番舉動，頗為耐人尋味。

    而在去年11月世界經濟論壇東亞峰會上，摩根斯坦利亞洲區主席莫尼森談到亞洲國家所面臨的挑戰時，他的一句話就更為耐人尋味。莫尼森説，雖然中國開放帶來許多機遇，但是如果中國持續改革，它的低成本優勢將會把很多工業都吸引過去，使得亞洲很多經濟體必須放棄原有的工業，轉向其他如服務業、掌握智慧財産權的領域等。

    種種跡象表明，中國正面臨著又一次這樣的機遇。一向以經濟分析見長的摩根斯坦利不會漠視中國正在發生的這些變化。摩根斯坦利亞洲投資有限公司執行董事保羅希爾説，人才和技術向中國流動趨勢已很明顯，中國已成為製造業最佳選擇地。

    對正在全球到處尋找投資機會的摩根斯坦利來説，中國不能不説是一個難以抵禦的誘惑。

    不錯的投資切入點

    面對誘惑，摩根斯坦利從不貿然下手，而是先進行充分的了解和分析，等到確認有了很好的切入點後才出手。對戰略投資對象的遴選，摩根斯坦利有三個標準：必須是行業內最強的企業；産品品牌的知名度比較高；企業有良好的收益狀況。

    時風正是符合摩根斯坦利投資標準的一個不錯的切入點。

    在農機行業裏，這些年時風可以説是風光佔盡。地處山東高唐的時風集團，1993年才開始生産農用車，當時的産值只有3000多萬元，但經過數年跳躍式的發展，現在的時風已成為整個中國農機業的領袖。2001年，時風的銷售額超過50億元，實現利潤4．5億元，産銷量連續5年高居全國同行業榜首，在中國大型機械製造企業百強中名列第16位。

    時風成立9年來平均高達35％的年增長速度，不僅讓競爭對手望塵莫及，即便放在增長率普遍較高的IT業裏，這也絕對是個令人咋舌的數字。雖然時風在農用車市場上還是一直在不停地攻城略地，市場份額不斷擴大，但是單一化經營的風險，已經迫使時風的最高決策層不得不考慮向多元化方向發展，於是便有了2000年發動機項目和2001年拖拉機項目的開工。

    雖然新項目確實讓時風嘗到了甜頭，但還是局限于國內農機市場這一畝三分地，時風已經無法感到滿足了。劉成強説，時風的目標是做國內馳名、國際著名的運輸機械集團。

    這就意味著時風必須向兩個方向轉變：跳出農機業，業務領域向整個運輸機械行業擴展；走出國門，塑造國際品牌。

    實現這兩個轉變，單靠時風自己現在的力量，難度可想而知。因為要向運輸機械行業擴展，時風需要掌握新産品的關鍵技術；要在更廣闊的國際舞臺上競爭，時風需要打造國際知名的品牌；要進行國際化運營，時風需要現代的行銷管理體系做保證。

    有意參股時風，其實摩根斯坦利並不算頭一家，據劉成強透露，此前希望集團劉永好就已經就參股時風與他進行過接洽，但是被時風拒絕了。原因在於時風缺的並不是錢，如果要融資，憑藉時風良好的業績表現和現金流，立即拿到20個億也不是一件難事。

    拒絕了希望集團拋過來的“橄欖枝”，卻接受了摩根斯坦利的“訂婚戒指”，在外人眼裏時風的厚此薄彼似乎有點太明顯了，但在劉成強看來，這並沒有什麼不正常的，他説，根據時風的實際情況和長遠發展需要，對戰略合作夥伴的選擇不僅僅要看對方的資金實力，更看重的是資金之外的附加價值，摩根斯坦利能帶來這一點，而希望集團不能。

    劉成強説，3000萬美元在時風18億元人民幣的總資産中，只佔15％左右，時風不可能由外資控股；摩根斯坦利之所以選擇與時風合作，一個重要的原因就是時風有一個務實、凝聚力很強的管理團隊，參股之後，摩根斯坦利不會干涉時風的管理，不可能出現樂百氏那樣核心管理層集體出走的現象。

    但是資本總是要説話的，外來資本的進入總會給時風帶來某些改變。期望改變其實也是時風引入外來資本的原因，談到在摩根斯坦利參股之後，時風將可能在哪些方面發生變化，劉成強説，首先是要充分利用摩根斯坦利的資源優勢和國際化的視角，加快時風向運輸機械行業擴張的步伐；其次是要利用這次契機，改變公司的治理結構，建立和國際接軌的現代企業制度。

    與以往中國製造企業尋求海外合作夥伴的模式不同，這次時風與摩根斯坦利的合作，引入資金已經不是中方的中心目的，甚至不能稱其為目的。不是資金，而是能夠迅速提升企業競爭實力的其他資源———新的項目、核心技術、先進的管理、國際化的經營手段。

    中國製造企業經歷蛻變之痛

    現代産業理論認為，在研發———生産———行銷所構成的價值鏈體系中，利潤的分配越來越趨於向兩頭集中，因此研發和行銷就成為決定企業競爭能力強弱的主要因素。但是和國外先進企業相比，我國製造業企業最為薄弱的恰恰是研發和行銷———缺乏自己的核心技術和在國際市場上的經營經驗，因而無法取得在價值鏈中的主導地位，在競爭當中處於被動地位。即便在生産環節，管理落後造成的效率低下也讓中國産品的低成本優勢大打折扣。

    以往國外製造企業在中國投資一般實行兩頭在外的策略，將重點放在生産環節，而把利潤最為集中的研發和行銷環節放在國外。但是入世之後，這種策略發生了明顯的改變，研發和行銷環節成為新的投資重點。有資料顯示，2001年外商企業在中國總共設有124個研發中心，在此基礎上，僅在今年第一季度就又有12個全球研發中心在中國建立。在最近舉行的跨國零售集團國際採購會高層論壇上，國家經貿委副主任謝旭人透露，中國將在今後2－5年內逐步放開批發、零售服務、佣金代理服務、特許經營和其他分銷服務業。

    研發力量的加強、自有分銷網路的建立再加上技術、品牌上的優勢，將使外資製造企業完全打通研發———生産———行銷價值鏈上的各個環節，從而真正實現在中國的“本土化”。

    但是這樣一來，對尚嫌稚嫩的中國製造企業來説，帶來的挑戰是不言而喻的———勞動力成本優勢、直接面對市場的優勢有可能會蕩然無存。

    在這樣的挑戰面前，中國的製造企業如何迅速提升自己的競爭能力，把自己做大做強？

    時風同摩根斯坦利之間的合作是一種新的嘗試。這種模式的特點是借用外部力量，允許外方以戰略投資者的身份介入，用中方的市場資源向外方換取發展所需的其他資源。

    自去年11月份以來，中國政府為適應世貿組織規則的要求，對政策、法規進行了大幅修訂，以前長期困擾國外戰略投資的進入和退出問題，在中國已經基本得到了解決。摩根斯坦利參股時風，就是一個明顯的信號。這個信號表明，國外戰略投資已經吹響了大規模進軍中國製造業的號角。

    國外戰略投資的進入，除了能夠解決中國製造企業對資金的需求之外，還能夠注入先進的理念和技術，促進中國製造業由低附加值的生産製造為中心向高附加值的研發、品牌為中心轉移。這對整個中國製造業來説，都是難得的發展機遇，但是隨之而來的也會給中國製造企業的戰略目標、組織、管理體系帶來根本性的變革。對於中國製造企業來説，這些變革不啻是一個極大的變數。能否適應這種變革？中國製造業又將面臨一場嚴峻的考驗。（陳偉平）

    《中華工商時報》2002-5-15