一部《西遊記》，通篇都是講“變”：天上的觀世音、二郎神會“變”，地上的牛魔王、白骨精會“變”，西行路上的孫悟空、豬八戒也會“變”，特別是孫悟空還會七十二變。——世上變化何其多！新年伊始，借題發揮，記者權將2001年國內家電業中表現突出、變化較大的職業經理人稱為家電業的“孫行者”：吳士宏“逆風飛揚”TCL，屈雲波力挽科龍，方洪波躥紅美的，俞堯昌紮根格蘭仕，楊東文主導創維，陸強華領銜高路華，李洪峰客串萬和，姚吉慶淡出華帝，王偉東改造榮事達，吳方亮做大奧克斯，盧錦文牽手耀馬，潘智軍加盟康泉等等，且容記者一一道來。
■驚嘆號——方洪波徑行之變
在美的，你要問誰的升遷速度最快？肯定是年僅35歲的少帥方洪波，有人稱其是“坐飛機升上來的老總”——從《美的報》記者編輯到公關副科長再到科長，又從公關部經理做到空調事業部總經理兼集團副總裁。從方洪波“步步高”的升遷方式來看，方無疑是一位“與時俱進”的職業經理人：該走捷徑時就走捷徑，該走大路時就走大路。這也許與方洪波學歷史的出身有關，以英雄為嚮導，以偉人為榜樣。 據悉, 1997年美的空調陷入谷底，美的掌門人何享鍵力排眾議，起用而立之年的方洪波，把銷售觸角扎入終端市場。方洪波上任之始，大膽提出“讓銷售向行銷轉變,讓生産製造向顧客需求轉變”。“兩個轉變”雖説簡單,但對美的這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉鎮企業來説，卻是脫胎換骨。方洪波回憶説,為了籌建行銷體系，自己親自到人才市場選拔人才，本來學的是歷史，此時卻像老中醫，望聞問切，把人琢磨得“底透”。每批招收的人不超過15名,在全國各地整整招了19批。培訓這批年輕的“小虎隊”，又花了近一年時間。1998年，全國空調大戰拉開序幕，方洪波組建的行銷軍團，做到了只要有空調的地方就有美的行銷人員,其空調銷量劍指三強，達90萬台,增長速度是200%； 2001年,美的空調內銷220萬台, 出口30萬台，據説銷量已躍居全國第一。對於美的空調的“迅跑”和自己的“火箭”升遷，方洪波心平如水。他認為，與其做行業領跑者，不如做有衝動和激情的挑戰者，因為“第一”容易讓人迷失方向；而職業經理只是企業機器的“標準件”，真的猛士應該做到四個境界：第一是全我——全身心地投入工作，鞠躬盡瘁；第二是有我——體系建好之後我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權利；第三是忘我——讓體系自動運轉，無論我身處遠近或消失，它都可以健康運作；第四是無我——個人從有所圖到無所圖。這可謂是職業經理人的“聖經”。
■逗號——吳方亮小大之變
縱觀2001年的空調大戰，地處東海之濱的奧克斯顯得特別搶眼：“遍地硝煙，寧波人跑在前面”。 在人們的印象中，國産空調業已經形成三足鼎立的格局，即以春蘭為代表的“江蘇隊”，海爾領軍的“山東隊”和實力雄厚的“廣東隊”。然而，中國家電協會的最新一項統計卻打破了原有的平衡：空調業的“寧波軍團”異軍突起，已經佔到全國空調總産量的十分之一，年産量達250萬台，其中奧克斯又佔據了“半壁江山”，居寧波軍團的龍頭老大。為了做大，奧克斯像越王勾踐一樣臥薪嘗膽，苦熬八年。到2001年，奧克斯空調的“演出”閃亮登場：2月份打出“免檢是爹，平價是娘”的降價宣言，一些人還是以老眼光看人，以為不過是“吳下阿蒙”的小玩鬧；3月份借三星奧克斯智慧工業城落成典禮，拋出“舍江山奪美人”計劃，將其主流機型“小帥牛”全面降價，降幅達30%，一些人還是蒙在鼓裏，以為奧克斯不過是喜歡搞笑的“小字輩”；10月底，空調業盤點，奧克斯一躍成為空調六強之一，隨後邀請“神奇教練米盧”出任形象大使，稱霸空調的“霸王之氣”開始顯現，我們就再也不能以“小角色”等閒視之。民諺曰：“吳越之郡皆好勇，銳兵任死，越之常性也。”奧克斯空調總經理吳方亮就是這樣一位“銳兵任死”的“越勇”，一心要做空調業的“小拿破侖”，聲稱“要將空調貴族外衣一脫到底”。奧克斯脫空調貴族外衣的“兩大殺手锏”，就是平價和優質，即以明明白白的價格、實實在在的産品品質和服務品質，為消費者提供實惠可靠的空調。沒有金剛鑽，不攬瓷器活。奧克斯空調之所以敢打平民牌，是源於背後強大的低價採購成本和配套齊全的産業鏈。過去，奧克斯招商，大經銷商愛理不理，不放在眼裏；而現在，吳方亮走到哪，前呼後擁，“追星族”一個勁打聽奧克斯“米盧一號”空調何時登場，好像是米盧做奧克斯的形象代言人，而吳方亮又成了米盧的形象代言人。吳方亮稱：做大的感覺真好！
■破折號——李洪峰進退之變
如今，珠三角的民企老闆尊稱李洪峰為“李教授”。李教授“戴眼鏡，拎皮包，能總結，善提高”。而萬和的“第第二號人物”盧楚隆送給李洪峰評語是“三講”：講文氣——總結昇華時可以思路清晰，滔滔不絕；講義氣——幹事業全副身心投入，不斤斤計較；講虎氣——敢想敢幹，做事果斷，有股子“燕趙之士”的慷慨勁頭。在李洪峰進入萬和之前，萬和的産品結構基本上是以熱水器和消毒碗櫃為主，熱水器是主業，總銷售額是4至5億元。老闆盧楚其希望李洪峰加盟後，萬和銷售額能夠達到10億元。但李洪峰認為這個目標不大現實。因為這熱水器、消毒碗櫃市場本來就不大，老闆的意識沒有提升到一個新的高度，沒有大動作，光靠職業經理人是不可能在這個舊瓶裏倒出新酒的。他在萬和能做的，就是整合各方面的資源，建立一個高效暢通的渠道，組建一支比較強的銷售隊伍。李洪峰本來設想對萬和進行全方位的改革和提升，包括股份制改革，但是到後來他發現他錯了。他能夠做的僅僅限于銷售系統的有限調整。當他感到不能夠再繼續提升企業的時候，他選擇了“撤退”。李洪峰的“退”，從某種意義上説是一種更高層次的“進”：2001年8月底辭去萬和副總經理一職後，他就一直留在廣州為珠三角大大小小的民企“搖鵝毛扇子”。“搖”出的結論是，珠三角民企正處“青春發育期”，患有一種名叫“成長煩惱”的“病”，急需的“藥”就是理論與實戰並重的行銷“真把式”。由此，他萌發出一個大膽的構想，就是由自己牽線搭橋，將中國科大的MBA引入珠三角：一方面，可以“對症下藥”，為當地民企培養急需的人才；另一方面，進一步深化自己對“中國民營病”的案例研究。
■問號——姚吉慶徐疾之變
“螳螂捕蟬，黃雀在後。”曾被當做中國職業經理人樣板的華帝集團總經理姚吉慶，手把手將華帝引入上市之路，他本以為“螳螂”的工作已做得不錯，“黃雀”是不會虧待自己的。哪成想，“黃雀”背後還有“獵人”——資本。在“螳螂”、“黃雀” 、“獵人”的競走遊戲中，博弈的結果是“螳螂”淡出前臺，幕後的“黃雀”重出江湖。這種結局讓人想起悲劇人物商鞅，他力主變法，給全國人民頒發了身份證，最後自己卻因沒有身份證而在逃亡中被捕入獄。姚吉慶有一個“騎車理論”：變革是絕對的，不變是相對的。發展惟有變革，就像騎自行車一樣，一旦停下來就要倒，只有變只有動，才能前進。其實，“黃雀”與“獵人”也正是按照這種説法，“以子之矛，攻子之盾”，架空了姚吉慶，讓姚啞巴吃黃連——有苦説不出。根據國家有關“控股公司高層管理人員不宜擔任股份公司高層管理職務”的規定，姚吉慶只能擔任華帝集團總經理一職，因為“姚先生還很年輕，需要做更有挑戰性的開拓工作”。 姚吉慶變相下課，無疑給中國職業經理人們留下一個沉重的問號：職業經理人與老闆，蜜月為什麼這麼短？在這次“變臉”中，姚吉慶表現出了一個“樣板”的風範：既沒有掀鍋，也沒有揭幕。他更多地將自己放在中國整個職業經理人市場健康成長的大背景下來考慮：“我不可能因這件事與老闆鬧翻了，這不是華帝與我之間的簡單關係，這可能涉及到今後老闆群體與職業經理人群體間信任的問題。”經歷了這樣一場變化，姚吉慶認為自己對企業改制有了新的認識：資本與知本只有真正有效整合，才可能産生最大的生産力；只有當職業經理人的規範與制度真正建立完善，知本才能變現。今後將何去何從？姚吉慶引用《誰動了我的奶酪》一書形容自己的心態：不要為失去的奶酪失落，而要為新的奶酪努力。
■句號——陸強華主客之變
細心人發現，2002年央視廣告招標，彩電業衝出一匹“黑馬”——新高路華。在彩電業全線退潮的頹勢下，新高路華的業績卻逆市上揚：彩電産銷已達到180萬台，闖入行業前六強。另外，空調、洗衣機等白電産品也閃亮登場。 這個成績不得不讓人重新審視曾被誤讀的“黃陸之爭”：拚命三郎陸強華，一手把創維彩電在四年中從7個億做到43個億，可見陸絕非等閒之輩；他的出走，引發彩電業一場“地震”，並帶走了創維一彪人馬，説明瞭他的人格魅力。就連創維老闆黃宏生本人也不得不稱陸是彩電業的“小諸葛”。2000年11月，陸強華執掌新高路華大印，雖説是重操舊業，但與幾年前進入創維，已是今非昔比。此時的高路華，用陸強華的話説，是“業界最爛的一個企業”，不但債臺高築、管理混亂、品牌美譽度幾乎在負值以下，且産品在市場上銷聲匿跡已近兩年。但陸強華卻拿出“拚命三郎”的拚勁和“小諸葛”的巧勁，硬將一副“劣勢牌”打成了“強勢牌”。 這期間，陸強華創造了一個新的行銷模式——股東客戶，簡單説就是用經銷商的錢組織生産，産品出來後加大返點，使廠商得以生産，使商家能夠得利。實踐證明，這種模式是一種“雙贏”的行銷模式。陸強華在創維時統領的“陸家軍”，以實戰和應收賬款低威震江湖，號稱創維有“二寶”： 黃老闆的“腦瓜子”，陸強華的“秤桿子”。但不管怎麼説，陸強華此時只能算一個優秀的“掌櫃”；只有在高路華，陸強華才算是在運作一個品牌。也正是在這個時候，通過重啟新高路華這個品牌，陸強華才真正實現了從優秀“掌櫃”到優秀“掌門”的主客之變。
《北京青年報》 2002年1月25日
