或是風標性人物，或是匆匆過客，因為一個偶然或必然的機緣，他們走進了家電圈。2001年，中國家電業的風雲變幻在這些個人命運的起落回轉中可見一斑。

    　　重出江湖 倪潤峰

    　　2001年2月10日，8個月前剛離開總經理位置的倪潤峰重返沙場，身兼董事長、黨委書記、CEO、法人代表，重掌長虹帥印。媒體驚呼，家電業要“再掀波瀾”。

    　　老倪掀的第一個“波瀾”是，2月12日，長虹股票開始逆市上揚。

    　　在同行、媒體的極大關注之下，倪潤峰有條不紊地出招：

    　　4月13日，長虹發起了一輪彩電降價，業內傳聞是長虹得知TCL要降價，來了個搶先行動。不過，見多不怪的消費者未對此次降價給予太多追捧。

    　　6月，倪潤峰公開露面説長虹患了“大公司病”，並開出了治病藥方——減肥強身，棄大求強，調理消化功能。

    　　調理的第一個目標是市場行銷體系和內部組織架構。倪認為長虹患了“消化不良綜合症”：一是終端銷售商“傍大款”，二是內部組織體系“臃腫”；三是“高燒”。對應的藥方分別是：建立自己的終端網路；消腫，精簡機構，合併同類項；雖有種種光環圍繞，但放在全球背景看，長虹還只屬於中小企業，頭腦冷靜了，高燒也就退了。

    　　8月，長虹精顯背投上市，倪潤峰“背水一投”。

    　　從壟斷彩管功虧一簣之後，到精顯背投問世之前，長虹衰敗的跡象已經很明顯，如果再不拿出點真東西來，等待長虹的恐怕就是更加困難的局面了。因此，背投上市至少給了長虹喘息的機會，給了投資者信心。

    　　在中國，背投概念熱起來已經有幾年時間，但産品像今天這樣熱起來還是要歸功於長虹。一時間，很多企業開始開工背投産品。

    　　倪潤峰想以背投引領中國彩電産業的升級，在長虹的宣傳中，不乏“彩電業的春天已經來臨”的口號，但是，背投不可能取代傳統彩電很快成為主流，所以，有業內人士認為：長虹炒熱背投市場，只能説是嗅到了春天的氣息。

    　　緊接著的猜想隨之而來：根據倪潤峰的個人性格，他一定會在背投市場上打價格戰。事實上，長虹背投投放市場的價格已經低於洋品牌很多，從這個意義上説，長虹已經在和洋品牌打價格戰了。以後，其他國內廠家的背投陸續投放市場，競爭激烈起來，倪潤峰再扛起民族主義的大旗，以打擊洋品牌為名降價，國內廠家怎能不捲入其中，還是一場混戰。

    　　猜想畢竟是猜想，接下去的戲怎麼唱，老倪肯定心中有數。

    　　復出後的倪鼓動他的部下讀《紅樓夢》。在“2001CCTV年度十大經濟人物”頒獎晚會上，主持人問倪潤峰是否喜歡王熙鳳，倪答曰：王熙鳳是個管理人才，但是王熙鳳最終失敗，有她的背景——王熙鳳的權威性還不夠。

    　　何去何從 徐鐵峰

    　　政府官員出身的徐鐵峰掌印科龍伊始，就曾受到質疑：官員能管好企業嗎？但徐在其後的多種場合面向媒體表示：依照個性，我更喜歡也更適合做企業家。

    　　2000年6月王國端辭去總裁職務，徐鐵峰接任。2001年7月王國端辭去董事長職務，徐鐵峰全面接手。此後走進科龍廠區，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語：“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創新”。 徐鐵峰稱：“新科龍從今天開始出現了。”

    　　2000年6月，徐鐵峰宣佈在安徽蕪湖市建立科龍工業園； 8月，科龍決定投資1.2億元建立新行銷網路； 9月，科龍宣佈啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯手推介科龍品牌；10月，科龍宣佈投資小家電；冰箱一廠、二廠合併；實施網上採購，批發代理政策改為直銷；160多個品種全面降價；2001年1月10日，科龍舉行新企業形象識別系統（CI）推薦會，拉開了科龍新商標設計的大幕，將沿用多年的紅色基調改為藍色；6月，註冊全程無憂服務商標，啟用“全過程無憂慮”服務品牌；接下來是轟轟烈烈宣傳“誠信經營”。科龍一改從前的穩健，連出重拳，頻頻製造新聞。

    　　科龍沿著徐鐵峰描述的整體戰略推進——“實現以家電為主的相關多元化、高科技産品發展戰略，其中包括小家電和智慧家居系統等等多種領域。” 在2001年10月份舉辦的順德家電博覽會上，科龍重點展示了其智慧家居系統。

    　　2001年10月31日格林柯爾入主科龍帶來了變數。雖然格林柯爾方面曾在當初的新聞發佈會上承諾“三個不變”，其中之一是公司高管層不變，但12月27日，科龍集團發佈公告，徐鐵峰、屈雲波等8名原董事全部辭職，格林柯爾方面推薦的顧雛軍、劉從夢等8名格林柯爾背景的新董事當選。隨後，徐鐵峰辭去董事長職務。

    　　徐鐵峰還會留在科龍嗎？外界對以徐為首的經營層的去留懷有疑慮。更讓外界關注的是，顧雛軍曾表示，科龍要專注打造自己的核心競爭力，小家電就不是科龍的強項，而小家電恰恰是徐最引以為豪的。那麼科龍的相關多元化還會繼續嗎？

    　　肩擔重任 小梁榮

    　　稱其“小”梁榮，是相對於倪潤峰、陳偉榮、李東升、黃宏生等彩電業“老人”而言。引領康佳轉型，這位1989年畢業分配到康佳，從技術員一步步做起直至康佳集團董事、執行總裁的彩電新人肩上的擔子不輕。

    　　2001年1月剛接手康佳，就遇上了彩電老將倪潤峰復出、彩電又一輪降價，梁榮的應對措施是緊隨長虹降價之後，親自率隊在全國舉辦聲勢浩大的新品展示會，並與媒體親密接觸，發出自己的聲音：電視機這個行業要發展，不能再在價格上做文章了，應該從技術創新上考慮。康佳今後將不再刻意追求市場佔有率，而是效益、規模一起抓。

    　　在2001年3月16日康佳首屆董事局工作會議上，梁榮將2001年定為康佳的戰略轉型年，大力發展彩電、通信、資訊“3C”産品。梁榮認為，康佳當初的成功歸功於專業化，在資源並不豐富的時候，集中資源將彩電做大。但任何産品、任何産業，都是有一個週期的。隨著彩電行業的成熟，如果康佳還只是生産彩電的話，就沒有辦法進一步發展。梁榮很清楚轉型的不易，新力是梁榮心中的榜樣，新力轉型花了10年，而且付出了很大代價，梁榮希望康佳的轉型不要長達10年。

    　　隨後，梁榮又一次面臨窘境，康佳中報顯示，每股虧損0.317元，虧損額近2億元。

    　　梁榮以一個個小小亮點沖淡籠罩在康佳身上的悲壯氣息：作為主業的彩電市場佔有率已回復到第二位；第二主業行動通訊業務發展飛快，手機銷量同比增長2倍多，從2000年的兩三種型號發展到目前十多種時尚機型，並及時推出了CDMA手機。

    　　歲末，梁榮坦陳，康佳 2001年仍將虧損，且虧損金額不會小。但梁榮再三表示，明年調整到位後，康佳會更好一些，不會讓股民失望。

    　　梁榮的宏偉目標是：三五年內使康佳成為具有國際競爭優勢的家電、行動通訊産品和網路産品的全球供應商，所追求的三者最完美比例是6：3：1。

    　　收縮陣地 張近東

    　　2000年末剛宣佈完三年內在全國興建1500家連鎖店的宏偉計劃，一邁進2001年，張近東便領著他的蘇寧左衝右突：先是為蘇寧過了個盛大豪華的十周歲生日，國內知名家電廠家有頭臉的人物幾乎悉數奔赴南京捧場；接下來滲入上游製造業，造起了飛歌空調；隨後結盟榮事達，並忙中抽空，趕在五一前在南京啟動“降價風暴”；在西安開店……張近東的個性在一連串舉動中得以彰顯：大膽、果斷。

    　　儘管張近東在2001年裏馬不停蹄，但業內還是更關注1500家連鎖店的進展情況。年底蘇寧關閉了在北京的兩家門店，聯繫到此前張宣佈在京開10家直營店，人們隱約體察到蘇寧的變化。

    　　在此背景下，張近東道出，2002年蘇寧在全國連鎖發展上將做大調整：在一、二級市場，關閉小面積的單品店，重點發展面積3000平米以上的大型綜合電器店。面對2001年6月完成公司股份制改造、已經進入上市輔導期的蘇寧電器，張近東的市場發展策略已悄然發生改變——不再重提“全國15個重點地區”的舊話，而改成“確保北京、廣州兩個戰略市場，重點突破蘇浙滬皖四省地區”。

    　　2001年初，蘇寧在西安、瀋陽、北京都開設了分店，但經營業績差強人意。張近東在蘇寧全國市場的推廣中意識到，地理區域是連鎖經營推廣的重要影響因素，距南京蘇寧總部越近的區域，其品牌影響力越大，開店的成功率也越高，由此形成良性迴圈，反之則成惡性迴圈。基於上述實踐，蘇寧將集中精力耕耘以南京為輻射中心的周邊地區， 集中火力在華東地區做大做強。這也就不難理解2001年五一前張啟動那場“降價風暴”的用意了：抬高門檻，阻擊國美及沃爾瑪進江蘇。

    　　一心上市的蘇寧如何實現盈利？張近東的計劃是，從表面上看，開店是當前以及近一兩年家電連鎖企業的當務之急，但從長遠角度看，建設區域配送中心更具備深遠的盈利能力。配送中心對零售終端而言，就是一個生産車間，把所有需要的商品配置到一輛送貨車上，而這個配送中心不僅可以為蘇寧的零售店服務，也可以為其他零售終端服務，其配送能力越強，盈利能力也越強。因此，蘇寧募集資金的主要目的就是要投入建設區域配送中心。

    　　“外來和尚” 勞倫斯

    　　勞倫斯是地地道道的外來“洋和尚”，英國人，曾在英國、美國、南非等國工作，曾任美國三大家電品牌之一的美泰克亞太區總裁。勞倫斯2001年6月起擔任榮事達－美泰克合資公司總裁職務，幾個月後，裹夾著“新合資運動”的名號，開始在媒體上拋頭露面。面對這個中國家電業本土品牌的首位洋總裁，人們不禁好奇：外來的和尚能念好經嗎？

    　　一直馳騁在國內洗衣機市場的榮事達，于1996年同美國美泰克成立合資公司。同年10月，合資公司開始冰箱項目基礎建設，1998年10月投入生産和銷售。1998年，榮事達達到其歷史顛峰狀態，洗衣機連續四年成為全國産銷量第一的品牌，可接下來的1999年，榮事達開始走下坡路，洗衣機市場份額下滑，冰箱市場拓展不力。

    　　回顧合資公司過去的五年，勞倫斯將其分為兩個階段：一是合資的前三年，非常成功；第二階段開始出現困難，主要從冰箱投産開始。主要原因是，榮事達過去面對的主要是二三級市場，而冰箱投産後需啟動一級市場，需要一個過程。其次，近兩年外部市場競爭異常激烈，供過於求，競爭對手在不停降價。

    　　新官上任三把火，勞倫斯這個外來的和尚落坐以後，在榮事達點了五把“火”：一，加快産品創新，2002年推出一大批新産品；二，降低成本，包括採購成本、人力成本等諸多方面；三，加強于零售商和經銷商的合作；四，加強對現有資産的管理，降低庫存，加大回收應收帳款的力度，提高資産回報率；五，改進公司物流系統和倉儲，保證對客戶提供完整、及時的物流支援。

    　　勞倫斯的另一個打算是，將美泰克品牌適時引進中國。

    　　榮事達會因為勞倫斯的到來改變多少？需要時間考量。

    　　悄然隱退 李洪峰

    　　曾經信心十足要“跳進民企探究竟”的大學教授出身的行銷人李洪峰，以職業經理人身份空降廣東萬和一年之後，因雙方磨合不力，2001年夏天，悄然而退。

    　　在萬和業績持續不景氣的2000年下半年，在萬和盧氏三兄弟之老大盧楚其的盛情邀請下，職業經理人李洪峰出山，任萬和行銷副總經理，業內盛傳李是萬和的最佳人選。而有意思的是，就在李洪峰辦公室的隔壁，由行銷位置下來的盧家老二盧楚隆擔任起了審計部長，負責對行銷系統進行審計。一年之後，李洪峰悄然離開了萬和，盧家老二盧楚隆重新披掛上陣。

    　　李的退隱，給家電業眾多職業經理人的道路，又留下一個沉重的問號。聯繫到此前的陸強華出走，此後的姚吉慶被“架空”，職業經理人與企業老闆的究竟能否長期“廝守”？讓人生疑。

    　　於是有業內人士開方：職業經理人與老闆需演義《大話西遊》。活躍于家電業的職業的職業經理人好比是“孫行者”：一方面，他們要學會“七十二變”，不斷創新，率領西行取經團隊獲得正果；另一方面，他們還要煉就“火眼金睛”，識破各路競爭對手佈下的“市場陷阱”，為掌門人“唐僧”保駕護航。但是，由於中國搞市場經濟的時間還很短，職業經理人和老闆都缺乏道德約束，所以“掌門的”與“掌櫃的”還存在著“金箍棒”與“緊箍咒”的矛盾與衝突：企業老闆希望握有“緊箍咒”制控“孫行者”；職業經理人期待“金箍棒”，無敵天下，由此帶來三大問題：一是主人與僕人，二是用人與留人，三是放心與放權。因此，家電業的“西遊模式”要想取得理想的成果，還需要“孫行者”與“唐僧”不斷磨合博弈。

    　　深感受傷 顧雛軍

    　　顧雛軍是因格林柯爾入主科龍一事被捲進2001年家電圈的。

    　　“格林柯爾收購科龍”的消息爆出之後，柯林柯爾即刻引發媒體極大興趣，身為格林柯爾的老總，顧雛軍自然難避媒體的“跟蹤追擊”。2001年12月5日，國內三家媒體幾乎同時發表文章對格林柯爾公司在資本運作、關鍵技術、管理行銷等方面提出質疑，矛頭直指格林柯爾是個“騙子公司”，12年前由顧雛軍提出的“顧氏迴圈理論”以及由此引發的大爭論也被媒體挖了出來。第二天，格林柯爾在香港創業板的上市公司股價狂泄。僅12月6日、7日兩天，股價就從3.5元跌到2.55元，市值蒸發10億港幣。有人給格林柯爾董事會主席顧雛軍打去電話問：“老顧，你是不是碰上911了？”

    　　10日下午，“深感受傷”的顧雛軍召集50余家京穗港媒體記者要討清白。針對有些人的推理“顧氏迴圈理論有問題，所以格林柯爾製冷劑有問題；格林柯爾製冷劑有問題，所以格林柯爾有問題；格林柯爾有問題，所以顧雛軍有問題，顧雛軍是大騙子。”顧雛軍深感有欠公允。針對“格林柯爾收購科龍是不是炒作”的疑問，顧雛軍認為，“這是中國市場經濟中的一個里程碑，完全是按時正常的有關法律程式收購的。首先我本人沒有在A股市場買過一股科龍A股，在二級市場炒作；其次，我沒有收購科龍的H股，搞惡意收購，而是堅持收購科龍的法人股，本意是想保持市場的平穩過渡，利用中國加入WTO的有利時機，通過格林柯爾的優良資産注入，幫助科龍降低成本，提高效率，打造新的産業鏈，將科龍變成一個外向型企業。”

    　　雖然經歷了“深感受傷”的小插曲，但在12月27日的科龍電器臨時股東大會上，格林柯爾順利入主科龍，以顧雛軍為首的格林科爾人取代了以徐鐵峰為首的科龍人，組建了新一屆科龍電器董事會。而顧雛軍在隨後召開的董事會上當選為董事長。

    　　以後，格林柯爾將如何經營科龍？顧維軍説：“科龍以後將從內向型企業轉向外向型企業。我們要把産品的技術優勢發揮出來，就是説把林柯爾製冷劑應用到科龍産品上，使成本下降10％。我們也會盡全力維護股份公司的利益，即使想賣它是不容易的，我們拿的都是法人股，不太容易賣。”

    《中國經濟時報》2002年1月11日