或是風標性人物,或是匆匆過客,因為一個偶然或必然的機緣,他們走進了家電圈。2001年,中國家電業的風雲變幻在這些個人命運的起落回轉中可見一斑。
重出江湖 倪潤峰
2001年2月10日,8個月前剛離開總經理位置的倪潤峰重返沙場,身兼董事長、黨委書記、CEO、法人代表,重掌長虹帥印。媒體驚呼,家電業要“再掀波瀾”。
老倪掀的第一個“波瀾”是,2月12日,長虹股票開始逆市上揚。
在同行、媒體的極大關注之下,倪潤峰有條不紊地出招:
4月13日,長虹發起了一輪彩電降價,業內傳聞是長虹得知TCL要降價,來了個搶先行動。不過,見多不怪的消費者未對此次降價給予太多追捧。
6月,倪潤峰公開露面説長虹患了“大公司病”,並開出了治病藥方——減肥強身,棄大求強,調理消化功能。
調理的第一個目標是市場行銷體系和內部組織架構。倪認為長虹患了“消化不良綜合症”:一是終端銷售商“傍大款”,二是內部組織體系“臃腫”;三是“高燒”。對應的藥方分別是:建立自己的終端網路;消腫,精簡機構,合併同類項;雖有種種光環圍繞,但放在全球背景看,長虹還只屬於中小企業,頭腦冷靜了,高燒也就退了。
8月,長虹精顯背投上市,倪潤峰“背水一投”。
從壟斷彩管功虧一簣之後,到精顯背投問世之前,長虹衰敗的跡象已經很明顯,如果再不拿出點真東西來,等待長虹的恐怕就是更加困難的局面了。因此,背投上市至少給了長虹喘息的機會,給了投資者信心。
在中國,背投概念熱起來已經有幾年時間,但産品像今天這樣熱起來還是要歸功於長虹。一時間,很多企業開始開工背投産品。
倪潤峰想以背投引領中國彩電産業的升級,在長虹的宣傳中,不乏“彩電業的春天已經來臨”的口號,但是,背投不可能取代傳統彩電很快成為主流,所以,有業內人士認為:長虹炒熱背投市場,只能説是嗅到了春天的氣息。
緊接著的猜想隨之而來:根據倪潤峰的個人性格,他一定會在背投市場上打價格戰。事實上,長虹背投投放市場的價格已經低於洋品牌很多,從這個意義上説,長虹已經在和洋品牌打價格戰了。以後,其他國內廠家的背投陸續投放市場,競爭激烈起來,倪潤峰再扛起民族主義的大旗,以打擊洋品牌為名降價,國內廠家怎能不捲入其中,還是一場混戰。
猜想畢竟是猜想,接下去的戲怎麼唱,老倪肯定心中有數。
復出後的倪鼓動他的部下讀《紅樓夢》。在“2001CCTV年度十大經濟人物”頒獎晚會上,主持人問倪潤峰是否喜歡王熙鳳,倪答曰:王熙鳳是個管理人才,但是王熙鳳最終失敗,有她的背景——王熙鳳的權威性還不夠。
何去何從 徐鐵峰
政府官員出身的徐鐵峰掌印科龍伊始,就曾受到質疑:官員能管好企業嗎?但徐在其後的多種場合面向媒體表示:依照個性,我更喜歡也更適合做企業家。
2000年6月王國端辭去總裁職務,徐鐵峰接任。2001年7月王國端辭去董事長職務,徐鐵峰全面接手。此後走進科龍廠區,一邊是潘寧時代的豎排紅色標語:“當好科龍人,做最好的”,一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的:“誠信、合作、學習、創新”。 徐鐵峰稱:“新科龍從今天開始出現了。”
2000年6月,徐鐵峰宣佈在安徽蕪湖市建立科龍工業園; 8月,科龍決定投資1.2億元建立新行銷網路; 9月,科龍宣佈啟動“世紀品牌工程”,與美、日和香港聯手推介科龍品牌;10月,科龍宣佈投資小家電;冰箱一廠、二廠合併;實施網上採購,批發代理政策改為直銷;160多個品種全面降價;2001年1月10日,科龍舉行新企業形象識別系統(CI)推薦會,拉開了科龍新商標設計的大幕,將沿用多年的紅色基調改為藍色;6月,註冊全程無憂服務商標,啟用“全過程無憂慮”服務品牌;接下來是轟轟烈烈宣傳“誠信經營”。科龍一改從前的穩健,連出重拳,頻頻製造新聞。
科龍沿著徐鐵峰描述的整體戰略推進——“實現以家電為主的相關多元化、高科技産品發展戰略,其中包括小家電和智慧家居系統等等多種領域。” 在2001年10月份舉辦的順德家電博覽會上,科龍重點展示了其智慧家居系統。
2001年10月31日格林柯爾入主科龍帶來了變數。雖然格林柯爾方面曾在當初的新聞發佈會上承諾“三個不變”,其中之一是公司高管層不變,但12月27日,科龍集團發佈公告,徐鐵峰、屈雲波等8名原董事全部辭職,格林柯爾方面推薦的顧雛軍、劉從夢等8名格林柯爾背景的新董事當選。隨後,徐鐵峰辭去董事長職務。
徐鐵峰還會留在科龍嗎?外界對以徐為首的經營層的去留懷有疑慮。更讓外界關注的是,顧雛軍曾表示,科龍要專注打造自己的核心競爭力,小家電就不是科龍的強項,而小家電恰恰是徐最引以為豪的。那麼科龍的相關多元化還會繼續嗎?
肩擔重任 小梁榮
稱其“小”梁榮,是相對於倪潤峰、陳偉榮、李東升、黃宏生等彩電業“老人”而言。引領康佳轉型,這位1989年畢業分配到康佳,從技術員一步步做起直至康佳集團董事、執行總裁的彩電新人肩上的擔子不輕。
2001年1月剛接手康佳,就遇上了彩電老將倪潤峰復出、彩電又一輪降價,梁榮的應對措施是緊隨長虹降價之後,親自率隊在全國舉辦聲勢浩大的新品展示會,並與媒體親密接觸,發出自己的聲音:電視機這個行業要發展,不能再在價格上做文章了,應該從技術創新上考慮。康佳今後將不再刻意追求市場佔有率,而是效益、規模一起抓。
在2001年3月16日康佳首屆董事局工作會議上,梁榮將2001年定為康佳的戰略轉型年,大力發展彩電、通信、資訊“3C”産品。梁榮認為,康佳當初的成功歸功於專業化,在資源並不豐富的時候,集中資源將彩電做大。但任何産品、任何産業,都是有一個週期的。隨著彩電行業的成熟,如果康佳還只是生産彩電的話,就沒有辦法進一步發展。梁榮很清楚轉型的不易,新力是梁榮心中的榜樣,新力轉型花了10年,而且付出了很大代價,梁榮希望康佳的轉型不要長達10年。
隨後,梁榮又一次面臨窘境,康佳中報顯示,每股虧損0.317元,虧損額近2億元。
梁榮以一個個小小亮點沖淡籠罩在康佳身上的悲壯氣息:作為主業的彩電市場佔有率已回復到第二位;第二主業行動通訊業務發展飛快,手機銷量同比增長2倍多,從2000年的兩三種型號發展到目前十多種時尚機型,並及時推出了CDMA手機。
歲末,梁榮坦陳,康佳 2001年仍將虧損,且虧損金額不會小。但梁榮再三表示,明年調整到位後,康佳會更好一些,不會讓股民失望。
梁榮的宏偉目標是:三五年內使康佳成為具有國際競爭優勢的家電、行動通訊産品和網路産品的全球供應商,所追求的三者最完美比例是6:3:1。
收縮陣地 張近東
2000年末剛宣佈完三年內在全國興建1500家連鎖店的宏偉計劃,一邁進2001年,張近東便領著他的蘇寧左衝右突:先是為蘇寧過了個盛大豪華的十周歲生日,國內知名家電廠家有頭臉的人物幾乎悉數奔赴南京捧場;接下來滲入上游製造業,造起了飛歌空調;隨後結盟榮事達,並忙中抽空,趕在五一前在南京啟動“降價風暴”;在西安開店……張近東的個性在一連串舉動中得以彰顯:大膽、果斷。
儘管張近東在2001年裏馬不停蹄,但業內還是更關注1500家連鎖店的進展情況。年底蘇寧關閉了在北京的兩家門店,聯繫到此前張宣佈在京開10家直營店,人們隱約體察到蘇寧的變化。
在此背景下,張近東道出,2002年蘇寧在全國連鎖發展上將做大調整:在一、二級市場,關閉小面積的單品店,重點發展面積3000平米以上的大型綜合電器店。面對2001年6月完成公司股份制改造、已經進入上市輔導期的蘇寧電器,張近東的市場發展策略已悄然發生改變——不再重提“全國15個重點地區”的舊話,而改成“確保北京、廣州兩個戰略市場,重點突破蘇浙滬皖四省地區”。
2001年初,蘇寧在西安、瀋陽、北京都開設了分店,但經營業績差強人意。張近東在蘇寧全國市場的推廣中意識到,地理區域是連鎖經營推廣的重要影響因素,距南京蘇寧總部越近的區域,其品牌影響力越大,開店的成功率也越高,由此形成良性迴圈,反之則成惡性迴圈。基於上述實踐,蘇寧將集中精力耕耘以南京為輻射中心的周邊地區, 集中火力在華東地區做大做強。這也就不難理解2001年五一前張啟動那場“降價風暴”的用意了:抬高門檻,阻擊國美及沃爾瑪進江蘇。
一心上市的蘇寧如何實現盈利?張近東的計劃是,從表面上看,開店是當前以及近一兩年家電連鎖企業的當務之急,但從長遠角度看,建設區域配送中心更具備深遠的盈利能力。配送中心對零售終端而言,就是一個生産車間,把所有需要的商品配置到一輛送貨車上,而這個配送中心不僅可以為蘇寧的零售店服務,也可以為其他零售終端服務,其配送能力越強,盈利能力也越強。因此,蘇寧募集資金的主要目的就是要投入建設區域配送中心。
“外來和尚” 勞倫斯
勞倫斯是地地道道的外來“洋和尚”,英國人,曾在英國、美國、南非等國工作,曾任美國三大家電品牌之一的美泰克亞太區總裁。勞倫斯2001年6月起擔任榮事達-美泰克合資公司總裁職務,幾個月後,裹夾著“新合資運動”的名號,開始在媒體上拋頭露面。面對這個中國家電業本土品牌的首位洋總裁,人們不禁好奇:外來的和尚能念好經嗎?
一直馳騁在國內洗衣機市場的榮事達,于1996年同美國美泰克成立合資公司。同年10月,合資公司開始冰箱項目基礎建設,1998年10月投入生産和銷售。1998年,榮事達達到其歷史顛峰狀態,洗衣機連續四年成為全國産銷量第一的品牌,可接下來的1999年,榮事達開始走下坡路,洗衣機市場份額下滑,冰箱市場拓展不力。
回顧合資公司過去的五年,勞倫斯將其分為兩個階段:一是合資的前三年,非常成功;第二階段開始出現困難,主要從冰箱投産開始。主要原因是,榮事達過去面對的主要是二三級市場,而冰箱投産後需啟動一級市場,需要一個過程。其次,近兩年外部市場競爭異常激烈,供過於求,競爭對手在不停降價。
新官上任三把火,勞倫斯這個外來的和尚落坐以後,在榮事達點了五把“火”:一,加快産品創新,2002年推出一大批新産品;二,降低成本,包括採購成本、人力成本等諸多方面;三,加強于零售商和經銷商的合作;四,加強對現有資産的管理,降低庫存,加大回收應收帳款的力度,提高資産回報率;五,改進公司物流系統和倉儲,保證對客戶提供完整、及時的物流支援。
勞倫斯的另一個打算是,將美泰克品牌適時引進中國。
榮事達會因為勞倫斯的到來改變多少?需要時間考量。
悄然隱退 李洪峰
曾經信心十足要“跳進民企探究竟”的大學教授出身的行銷人李洪峰,以職業經理人身份空降廣東萬和一年之後,因雙方磨合不力,2001年夏天,悄然而退。
在萬和業績持續不景氣的2000年下半年,在萬和盧氏三兄弟之老大盧楚其的盛情邀請下,職業經理人李洪峰出山,任萬和行銷副總經理,業內盛傳李是萬和的最佳人選。而有意思的是,就在李洪峰辦公室的隔壁,由行銷位置下來的盧家老二盧楚隆擔任起了審計部長,負責對行銷系統進行審計。一年之後,李洪峰悄然離開了萬和,盧家老二盧楚隆重新披掛上陣。
李的退隱,給家電業眾多職業經理人的道路,又留下一個沉重的問號。聯繫到此前的陸強華出走,此後的姚吉慶被“架空”,職業經理人與企業老闆的究竟能否長期“廝守”?讓人生疑。
於是有業內人士開方:職業經理人與老闆需演義《大話西遊》。活躍于家電業的職業的職業經理人好比是“孫行者”:一方面,他們要學會“七十二變”,不斷創新,率領西行取經團隊獲得正果;另一方面,他們還要煉就“火眼金睛”,識破各路競爭對手佈下的“市場陷阱”,為掌門人“唐僧”保駕護航。但是,由於中國搞市場經濟的時間還很短,職業經理人和老闆都缺乏道德約束,所以“掌門的”與“掌櫃的”還存在著“金箍棒”與“緊箍咒”的矛盾與衝突:企業老闆希望握有“緊箍咒”制控“孫行者”;職業經理人期待“金箍棒”,無敵天下,由此帶來三大問題:一是主人與僕人,二是用人與留人,三是放心與放權。因此,家電業的“西遊模式”要想取得理想的成果,還需要“孫行者”與“唐僧”不斷磨合博弈。
深感受傷 顧雛軍
顧雛軍是因格林柯爾入主科龍一事被捲進2001年家電圈的。
“格林柯爾收購科龍”的消息爆出之後,柯林柯爾即刻引發媒體極大興趣,身為格林柯爾的老總,顧雛軍自然難避媒體的“跟蹤追擊”。2001年12月5日,國內三家媒體幾乎同時發表文章對格林柯爾公司在資本運作、關鍵技術、管理行銷等方面提出質疑,矛頭直指格林柯爾是個“騙子公司”,12年前由顧雛軍提出的“顧氏迴圈理論”以及由此引發的大爭論也被媒體挖了出來。第二天,格林柯爾在香港創業板的上市公司股價狂泄。僅12月6日、7日兩天,股價就從3.5元跌到2.55元,市值蒸發10億港幣。有人給格林柯爾董事會主席顧雛軍打去電話問:“老顧,你是不是碰上9 11了?”
10日下午,“深感受傷”的顧雛軍召集50余家京穗港媒體記者要討清白。針對有些人的推理“顧氏迴圈理論有問題,所以格林柯爾製冷劑有問題;格林柯爾製冷劑有問題,所以格林柯爾有問題;格林柯爾有問題,所以顧雛軍有問題,顧雛軍是大騙子。”顧雛軍深感有欠公允。針對“格林柯爾收購科龍是不是炒作”的疑問,顧雛軍認為,“這是中國市場經濟中的一個里程碑,完全是按時正常的有關法律程式收購的。首先我本人沒有在A股市場買過一股科龍A股,在二級市場炒作;其次,我沒有收購科龍的H股,搞惡意收購,而是堅持收購科龍的法人股,本意是想保持市場的平穩過渡,利用中國加入WTO的有利時機,通過格林柯爾的優良資産注入,幫助科龍降低成本,提高效率,打造新的産業鏈,將科龍變成一個外向型企業。”
雖然經歷了“深感受傷”的小插曲,但在12月27日的科龍電器臨時股東大會上,格林柯爾順利入主科龍,以顧雛軍為首的格林科爾人取代了以徐鐵峰為首的科龍人,組建了新一屆科龍電器董事會。而顧雛軍在隨後召開的董事會上當選為董事長。
以後,格林柯爾將如何經營科龍?顧維軍説:“科龍以後將從內向型企業轉向外向型企業。我們要把産品的技術優勢發揮出來,就是説把林柯爾製冷劑應用到科龍産品上,使成本下降10%。我們也會盡全力維護股份公司的利益,即使想賣它是不容易的,我們拿的都是法人股,不太容易賣。”
《中國經濟時報》2002年1月11日