2003空調競爭硝煙漸濃,本該是競爭各方各懷心思之時,但TCL反其道而行之,啟動空調千店會所工程。這個工程意把空調産業鏈(包括供應商、整機廠、代理商、零售商)聚攏到一個利益平臺上,強調同心經營模式。
TCL集團副總裁、副董事長袁信成叫停空調價格戰——
袁信成這樣解釋TCL成立的“會所”,即“以合理的利益為紐帶,共同搭建一個供應商、整機廠、銷售商交流、溝通、協作的平臺;以提升能力和效率,降低成本為共同導向,最終實現各自封閉的企業資源互相開放對接,會所內成員能夠共用資訊、資金、物流平臺。
比起猛烈的價格戰,這種“會所”因他的柔和、不是立竿見影而顯得費解。袁信成從整個後工業時代的背景來解釋這種變化:家電業目前産能過剩,技術標準也全球統一,所以成本控制才能創造利潤,成本控制優勢將優於規模優勢。“面臨空調行業此起彼伏的價格戰,我們一些行銷人員和經銷商也要求我們降價,但我認為,企業發展不能盲目跟風,要靠比競爭對手學得更快一點來保持競爭力。降價一定要建立在總成本領先、效率提升的基礎上才有未來意義。一味靠降價擴大規模的做法難以走得長遠。”
那麼在競爭環境中,如何與價格戰抗衡呢?袁信成認為首先在經營模式上,要從“點”式經營到“鏈”式經營轉變,它更重視産業鏈條的協作,因此更能夠贏得各有關方面的信任,從而具備恒久的生命力;而在品牌經營方面:從原來廠家單方到多産業鏈方共同經營轉變,在最大限度提高品牌利用率的同時,更方便集合産業鏈各種資源,為用戶提供最佳服務及提高技術競爭能力,更符合全球經濟一體化要求;
此外,在廠商關係上,由原來博弈關係到共贏模式轉變:以前廠商之間永無休止地討價還價,甚至不惜透支市場與信譽,造成虛假的增長與繁榮,寅吃卯糧是空調行業的一大黑洞;在合作方式上,也應由短期契約式交易到建立長期戰略聯盟;在合作內容上由單一的錢貨交易到多方位合作。由“授人以魚”到“授人以漁”的轉變,由主要滿足資本的趨利性到注重掌握獲利的方法、方式。
袁信成預測,未來5年,在中國家電業,尤其是空調業,整合的結果必然是“強者愈強、弱者愈弱”的馬太效應,只有在人和觀念兩方面有出色表現的企業,才可能在激烈的競爭中勝出。(吳彬)
《北京晨報》2003年3月31日