6．8：1的激勵效應

    今年年初，湖北清江水電開發有限公司宣佈，公司廢除舊的工資制度，實行崗位薪酬工資制。根據這個全新的薪酬制度，最高崗位工資是最低崗位工資的6．8倍，是平均工資的4倍。

    主持設計這個工資方案的勞動和社會保障部勞動工資研究所所長蘇海南介紹説，清江水電開發有限公司是一家國有企業，前兩年，公司效益有所下降。公司領導層感到，計劃經濟色彩較濃的收入分配製度已不適應激烈的市場競爭的需要。該公司請勞動保障部工資研究所幫助設計後的薪點工資包括4部分，即該崗位薪點、技能薪點、年功薪點和基本薪點。其中，崗位薪點比重最大，佔60％，技能薪點、年功薪點、基本薪點分別佔20％、10％、10％。公司的崗位系數是由專家、幹部、技術人員和職工代表組成的測評小組共同測定的，每個崗位的薪點是根據工作技能、強度、責任、環境和人心流向等因素測定的。

    雖然這一改革給清江公司上上下下帶來了不小的衝擊，但這6．8：1之舉卻像一根無形的指揮棒，使廣大員工喜憂參半：喜的是，大多數崗位的工資都有了不同程度的增加，有的增長幅度還不小；憂的是，這些高薪不是輕輕鬆鬆就能拿到的，需要競聘上崗，嚴格考核。

    與此同時，這6．8：1之舉也使清江公司受益匪淺：生産一線的年輕技術骨幹收入成倍增長，事業心、責任感明顯增強；公司由於凝聚力的增強，經濟效益大幅度增長。

    薪酬設計為國企青睞

    薪酬設計是國際上的通行做法。藍領一般實行崗位工資制，白領一般實行年薪制，高層白領還把工資分配與股權激勵結合起來，中長期激勵所佔比例大。在我國，最先引入薪酬設計的是一些外企，這是他們吸引人才的主要做法。隨著改革開放的進一步深入，一些國有大中型企業也相繼進行薪酬設計。如中國石油股份有限公司、中國海洋石油工程公司、海南航空公司、上海寶鋼集團等。在這些公司中，有的實行的是等級工資制，有的實行的是崗位績效工資制，但企業經營者基本上都是實行年薪制。在這些公司中，最高崗薪與最低崗薪相差數倍十分普遍，最高差額有的達到12倍。按新的薪酬方案，企業經營者的年收入與一般員工拉開了差距，關鍵、重要崗位與一般崗位的收入差距也拉開了。

    改革分配製度勢在必行

    改革開放以來，我國企業工資制度改革大體分4個階段。第一階段是1979年至1984年實行獎金和計件工資制，第二階段是1985年至1991年實行崗位技能工資制，第三階段是1992年至1998年落實企業內部分配自主權的階段，第四階段是1999年以來建立現代企業工資收入分配製度階段。

    據中國企業家協會調查，1998年經營者年平均收入為17726．4元，僅相當於職工年平均工資的2．31倍；即使是試行了年薪制的經營者，1999年其年薪收入也僅相當於職工平均工資的4至6倍；關鍵崗位、重要崗位的人員的工資水準，大多數相當於普通崗位的1．2至1．4倍，絕大多數企業內部各類人員的工資水準與勞動力市場價格脫節。據勞動和社會保障部“建立現代企業制度相適應的收入分配製度”研究課題組對北京、上海、浙江、山東、廣西、四川等省市40戶企業、2100名職工的問卷調查，認為本單位分配差距過小的佔83％。

    目前，企業分配行為不規範主要表現為：經營者職位消費缺乏定量控制，灰色、隱形收入問題突出；銷售人員分配行為透明度低，吃回扣現象較為嚴重；職工工資結構不合理，獎金、津貼、補貼名目繁多，比重過大，職工工資外收入呈上升趨勢。勞動和社會保障部勞動工資研究所對全國1500戶國有企業職工問卷調查結果顯示，認為本單位工資分配製度不能調動積極性的佔61％。

    近幾年來，跨國公司和外資企業大舉進入中國。他們在將先進的管理經驗帶入中國的同時，也將現代企業的人力資源管理理念帶入了中國。國有企業開始借鑒外企薪酬設計的作法，積極改革現有的分配製度。（楊生文）

    《人民日報海外版》 (2001年12月21日第四版)