２００１年的３月７日，萊茵河畔的德國城市科隆，薈萃世界家電精品的科隆國際博覽會拉開帷幕。來自中國海爾的太空系列網路家電甫一亮相，就緊緊吸引了參觀者的目光。身著銀色衣裳的２８款家電産品，融聚網路資訊尖端技術，外觀造型新穎超前，在變幻的燈光下熠熠閃亮。西門子公司一位部門經理把海爾的展品逐一“研究”之後，脫口讚嘆：“這就是世界家電發展的趨勢！”
訂單紛至遝來，微笑寫海爾人在臉上。
海爾人當然不會忘記，１６年前的那個春節，已虧損１４７萬元的企業年關難過，是當家人張瑞敏四處求人借了點錢，全廠職工過了個苦澀的年；海爾人也清楚地記得，１１年前那個春天裏，當海爾被評為國家級企業的喜訊傳來，全廠的幹部職工個個禁不住喜淚奔流。１６載風雨磨難，１６載辛勤耕耘，海爾人收穫一份光榮：
２０００年，海爾實現全球營業額４０６億元，擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內的１萬多個規格品種的産品群，海爾的品牌價值已達３３０億元。在海外，海爾已建立起３８０００個行銷點，２０００年出口創匯２．８億美元，在國外建立了１４家工廠和工業園。美國《家電》雜誌今年第二期對全球家電製造商排名裏，海爾名列第九位，這表明海爾的綜合競爭力已是世界一流水準。
是什麼讓當年那個瀕臨破産的“醜小鴨”，變成了今天躋身世界家電十強的“海爾龍”？
海爾的領路人張瑞敏回答：是創新。創新是海爾的靈魂，是海爾保持旺盛的生命力和競爭力的奧密所在。
從創名牌戰略時“有缺陷的産品就是廢品” ，到多元化戰略時的“吃休克魚”，再到國際化戰略的“ 先創牌、後創匯”，海爾人説，創新之路很難走，但距離成功是最近的路。
從創名牌到多元化、國際化，海爾成功實現了兩大戰略性跨越。海爾人現在已經獲得了許許多多的榮譽，但在他們心裏，份量最重的是國家品質獎。它所代表的海爾品質理念，是讓海爾站穩國內和國際市場的基石。這一品質理念是一把大錘砸出來的。
那把大錘如今挂在海爾冰箱生産車間的一面墻上。１９８４年，企業正在艱難起步之時，張瑞敏一反當時國內企業把産品分為一、二、三等品的做法，毅然下令砸掉了７６臺不合格的電冰箱。在叮叮噹當的錘聲中，在全廠工人痛心的淚光裏，“有缺陷的産品就是廢品”的觀念從此樹立起來。
七年生聚，七年創牌，海爾在中國的市場上站穩了腳跟。審時度勢，當機立斷，海爾以雷霆萬鈞之勢開始了多元化戰略。從白色家電到黑色家電，再到米色家電，海爾人連戰連捷。
從１９９１年到１９９８年，海爾先後兼併了１８家虧損企業，全部扭虧為盈。同時海爾人收穫的，還有著名的“吃休克魚”理論。青島紅星電器有限公司原來就是一條“休克魚”。１９９５年７月，紅星公司劃歸海爾集團，生産海爾牌洗衣機。人還是那些人，設備還是那些設備，也未投入新的資金，當年１２月份已盈利１５０多萬元。
成功兼併使海爾多元化戰略得以低成本實施。海爾産品從單一的冰箱，發展到包括空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等６９大門類１萬多個品種。海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機的市場佔有份額都居國內同行業之首。
正當國內許多企業價格戰打得難分難解時，海爾人不打價格戰。張瑞敏提出：“國門之內無名牌。”張瑞敏吸取以往一些企業的教訓，提出“先創牌，後創匯”，先佔領歐美發達國家市場，再以高屋建瓴之勢挺進發展中國家市場。他們遠大的目光已經超越國界，投向了世界市場。
在競爭激烈的發達國家市場，取得一席之地是那麼的艱難。當海爾人把德國選為首要目標時，德國經銷商並不認可來自中國海爾的産品。張瑞敏心生一計，把海爾産的６臺冰箱撕去商標，與同樣撕去商標的德國産品混放一起，讓幾十位家電代理商從中挑選品質最好産品，結果被選中的全部是海爾的産品。德國人是務實的，海爾人第一次拿到了來自國外的２萬台冰箱訂單。從此步步出擊，一發不可收拾。目前，海爾空調産品的５０％已出口國外，海爾已成為國際上的知名品牌。
每一步跨越，每一次戰略的創新，對海爾人來説都意味著巨大的風險和難辛的付出。但海爾人説得好，創新之路很難走，但距離成功是最近的路。
快速反應，柔性生産，流程再造，海爾不斷創新，為的是握住市場這只無形的手。海爾發展之路就是創新之路
２００１年２月１３日，海爾全球經理人年會閉幕晚宴正在青島海爾國際培訓中心舉行。一件披著紅色綢布的冷櫃擺在了宴會廳中。在各國經理人疑問的目光裏，主持人揭開了綢布，當場宣佈：這就是邁克先生要求的新式冷櫃，它已被命名為“邁克冷櫃”。全場的經銷商們先是驚訝，繼而暴發出熱烈的掌聲。
原來，會間來自美國的代理人邁克提出，希望海爾能生産一種不必探身取物的冷櫃。他和所有與會的代理商都沒有想到，僅僅過了１７個小時，他所要求的冷櫃就已變成了産品。當海爾集團副總裁周雲傑副總裁問誰對經銷這款冷櫃感興趣時，經理人們齊刷刷舉起手臂。
到今年５月份，僅邁克冷櫃一項，就已佔領了美國小型冷櫃４０％的市場。迅速反應，馬上行動，海爾人用創造性的工作，對海爾作風作了新的詮釋。
張瑞敏説，在新經濟條件下，速度決定企業生死。哪個企業不打破常規，對此作出創新性的反應，就必敗無疑。市場不給你改錯的機會，也不給你改錯的時間。
海爾自２０００年以來，打破以往組織結構，以訂單資訊流為中心進行了一場痛苦艱難的業務流程再造。為此成立物流、商流、資金流三個推進本部，組織系統由過去的金字塔式結構變成了扁平式結構，對市場的反應速度大大加快了。一家跨國公司的高級管理人員了解到海爾的這一切後説：海爾在引導一次管理革命。
今年３月３１日，海爾建成投入運營海爾國際物流中心。記者在國際物流中心看到，高達２２米、面積為７２００平方米的庫區內，在微機自動控制下，機器人、巷道堆垛機、鐳射導引無人運輸車高效運轉。這個物流中心的吞吐量相當於４０多個同樣大小的普通平面倉庫。庫內原料４小時可以送達車間工位。難怪記者在海爾的生産車間裏，看不到一般工廠車間裏常有的原材料堆積呢。
為了當今市場個性化需求，海爾建起了柔性生産線，按張瑞敏的説法，要能快速生産“三角型的冰箱”。記者在海爾空調本部的生産車間裏看到，生産看板上標明的訂單，有的三台，有的兩台，規格要求各不相同。這類訂單在傳統生産線上幾乎是不可能的，而海爾的柔線生産線，卻能快速滿足客戶的需求。
為了快速滿足市場需求，海爾新産品的技術開發，摒棄過去那種封閉式、線型的低效率開發方式，創造性地實行了整合全球技術、智力資源的並行式開發。轟動科隆家電博覽會的太空網路系列家電，從提出創意，到設計再到成品，前後不足３個月。日本的專家，美國的技術和法國的時裝設計師對家電色彩的設計，都被海爾整合在一起，各類設計開發同步進行，無論它的開發速度還是先進水準，都創造了一個家電系列新品開發的奇跡。
張瑞敏説，若海爾的規模，無法與世界大企業相較，但就創新精神而言，海爾敢與跨國公司平起平坐。
市場千般風雲變幻，海爾時時創新應對，目的只有一個：握住市場這只無形的手，最大限度滿足用戶需求。海爾１６年平均每年８０％的增長率説明，創新是海爾企業發展的不竭動力。
海爾推出“市場鏈”，為每一個員工的提供創新的空間，把外部市場的壓力內部化，提高海爾的核心競爭力
在海爾空調器廠三分廠廠長陳鳳梅的辦公桌上，記者看到厚厚一疊建議單。陳鳳梅告訴記者，這是這個分廠的員工們一週內提出的發明和建議。透過這一份份建議，表現出的是海爾員工對企業的熱愛和忠誠。
被同事們戲稱為“七頭六臂”的張亮亮站在領獎臺上笑得很開心。他因為發明瞭“七頭六臂”焊接工裝，被公司評為“小改小革創意明星”。他是合肥空調事業部三廠的員工，他的小發明使焊接工位可以同時使用６把焊槍，免除了焊工往來奔跑，工作效率大為提高。
王濤是青島海爾空調器廠噴粉車間挂件乙班的上件操作工，他用鐵絲把挂具並聯起來，挂在鐵絲上，這樣，一個挂具就由過去挂２０個固定片，增加到能挂１００多個固定片了。經試驗證明，他的設想是成功的。這樣一來，噴粉的工作效率比以前提高了５倍。他的發明很快派上了用場，海爾商用空調接到一批窗機定單，原來一個班組２天噴不完的商用空調固定片，現在僅用了２個小時就完成了。
象他們這樣，海爾的數萬名員工中涌現出了以一線職工名命的“曉玲扳手”，“雲燕鏡子”、啟明焊槍”、“ 申強掛鉤”等一大批技術發明和革新成果。正是由於這些員工的創造性勞動，海爾每天都有新的進步和超越。
海爾員工的創新活力來自何處？來自海爾獨創的管理理念“市場鏈”。海爾從１９９９年開始，根據外部市場的要求，創新管理機制，實行“索酬、索賠、跳閘”的內部“市場鏈”制度，讓每一個員工都面向市場，都有一個創新的空間。
瑞士洛桑，瑞士管理學院年會，張瑞敏登上講臺，向來自世界各著名企業的管理人員和學者，演講海爾的“市場鏈”。一個小時的演講結束後，聽講的人意尤未盡，圍著張瑞敏不斷提問。他們感到驚訝的是，來自一個東方古國的企業海爾，這次在企業管理上走在了世界的前頭。
４年前，海爾在與一家外國財團的合資談判中，因對方堅持要用自己的品牌，合作歸於失敗。對方的談判代表説：“我要打敗你！”張瑞敏的回答是：“我們唯一害怕的是我們自己。”
海爾的組織結構，１６年間已經調整了３７次。每次的調整，張瑞敏坦言“都非常痛苦和難巨”。他曾用“斜坡球體論”來比喻企業發展的惰性，要戰勝這種惰性，獲得向上的動力，就必須不斷戰勝自我，否定自我，在創新中獲得新生。
有人曾問張瑞敏：海爾人超負荷的工作為了什麼？張瑞敏作答：“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之。”
海爾人執著的創新動力來自哪，也許海爾大廈正中高挂的八個字可以作出回答：敬業報國，追求卓越。
從海爾人昂然走向世界的堅定步履中，人們已諦聽到中華民族強盛的足音。
新華社 2001年8月6日
