２０００年１２月２６日，海爾集團宣佈其全球營業額已達４０６億元，而１９９９年這個數字是２６８億元。２０００年利潤與納稅之和是３０億元。海爾沒有透露４０６億元的具體構成。

    在早些時候，市場曾經傳出海爾集團空調部分２０００年的營業額可能超過１００億元，這是目前海爾規模最大、利潤最厚的一塊資産。近期，海爾上市公司將完成增發１億股Ａ股，募集２０億元資金收購集團空調部分資産的工作。

    下面是對海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的專訪。

    記者：根據可靠的消息，中國極有可能在今年３月份加入ＷＴＯ。作為國內最具國際視野的頂級企業家，您認為加入ＷＴＯ之後中國市場上將出現什麼樣的變局？

    張瑞敏：我認為是挑戰大於機遇，而不是機遇大於挑戰。ＷＴＯ之後，所有的跨國公司都會來，他們的中國戰略非常簡單，就像微軟曾經做過的那樣——— —贏家通吃。也就是説，只要比我弱的就吃掉，能兼併的就兼併掉。外國大傢夥到中國來，不會留給你任何一點兒市場，不留下任何一點兒地盤。最典型的是柯達，另一個是可口可樂————柯達在中國大多數城市建了沖洗店，可口可樂則像下棋一樣佈滿了分裝廠，這就是他們的網路，還是無價之寶。他們可以投下１０億２０億美金，一下子把中國市場覆蓋。所以，有人想著等加入ＷＴＯ之後，外國人佔大的市場，把小的市場留給我，其實沒有那一天！我真的不像所接觸到的企業那樣樂觀。

    與此同時，國際市場並不因中國加入ＷＴＯ而對你的産品大開方便之門，我認為反而會阻止你進入國際市場的進程。競爭對手會想出種種方法，使你不能很順利地出口———第一個是反傾銷，第二個是加大非貿易關稅壁壘，增加你的進入成本。現在歐盟對中國的微波爐徵收２１％的傾銷稅，所有中國企業不能倖免，我們的對策是在義大利建工廠，不再是散件組裝，是真正在當地生産，那麼稅是９％。在美國，１９９９年對出口美國的冰箱提出要達到２００１年的能耗標準，２０００年又提出了２００３年的能耗標準。我們在美國南卡州有工廠，設計是在洛杉磯，行銷中心在紐約，可以解決這個問題。

    因此，應對國內市場與國際市場的變局，最好的辦法是你也變成跨國公司。套用一句俗話，你想“與狼共舞”，你必須首先成為狼。如果你把自己定位為羊的話，擺在弱者的位置上，你就沒有生存的資格。

    記者：海爾現在共有７個工業園，其中最大的兩個分別在美國南卡州和中國的合肥。這些基地在佈局上有沒有什麼分工？

    張瑞敏：現在的七個工業園主要分為三個部分。第一部分在青島地區的就是出口基地，我可以用比較廉價的勞動力這是成本上的競爭優勢，加上青島的區位優勢出口；第二個就是以合肥為主的工業園。合肥工業園比青島的工業園還要大，也包括在廣東、貴州、湖北等好多的工廠，組成了一個在當地本土化生産的Ｂ２Ｂ的生産基地；第三個以美國為代表的、包括其他的十個海外工廠。當地化的生産，就是説強化和發展提高本身原來在國內的優勢。原來在國內的行銷網路、服務網路，外國公司至少目前還達不到。提高在海外的競爭優勢，變成海外的本土化的工廠。所以，本土化是非常關鍵的。舉一個例子，上個月美國政府在整個美國採購，當然採購額非常大。其中有一項就是家電。我們去投標了，因為我們有投標的資格，現在的情況是，我們基本中標。因為是在美國生産的，而美國政府的採購非常明瞭，不管你是什麼品牌，也不管你是哪個國家的，必須是在美國生産，如果不是，他就不可能採購。因為美國政府採購用的是納稅人的錢，這樣做是為了解決本國家的就業。

    本土化的另一個意思是每一個工業園都是“三位一體”的，即設計中心、行銷中心和製造中心。為什麼要這麼做呢？就是要整合全球的資源，使這些資源可以共用。比方説美國通用汽車公司的設計是二十四小時連續，如何實現呢？利用時差。美國白天的時候，美國設計，到了中國白天的時候，把設計的資料傳到中國來，由中國方面繼續設計，把在全球的設計中心連起來，統一進行二十四小時不間斷的設計。美國ＧＥ公司通用電器，它的資金二十四小時不落地，利用時差，在全球範圍內轉。他們不可能把一部分資金在銀行中存起來，必須讓它不斷的運轉。這個對中國企業來講，至少目前為止，我認為是天方夜譚，無法做到。但是如果你不這麼做，你就不可能去參與國際競爭。

    記者：以網際網路為代表的新經濟眼下已不是什麼時尚的話題，取而代之的是基因、奈米等更新的概念。但海爾作為一間主營業務為傳統家電的公司，對經濟頑強的熱忱是罕見的，它甚至為此進行了１６年來最大規模的、外科手術式的業務流程再造，而且並未因網路的退潮而稍有懈怠。請問在您的理解中，新經濟到底是什麼？

    張瑞敏：我認為首先就是觀念上的挑戰。從過去的為庫存生産轉變為為定單生産。在新經濟的時代，如果企業生産沒有定單的産品，就等於生産庫存。很多企業不認為自己在生産庫存，而是照計劃生産，而這個計劃根本就沒有訂單。換句話説，從這些企業的生産線上看，這個産品給誰幹的，不知道？那麼這就是為庫存幹的。到倉庫之後再往外銷，能不能銷出去？不知道。這就不是為訂單生産，而是為庫存生産，沒有意義。我到德國去，看到歐寶汽車生産線上大批量的産品，但是每一輛汽車都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍色的；裏面的配置也不一樣，這個音響是新力的，那個是ＧＥ的，為什麼？就是根據用戶的個性化需求生産，在生産線上可以給你隨時變。它的機器人自動化的焊接，八秒鐘可以改變成另外一個型號。這才是真正的新經濟，而不僅僅是眼球經濟、點擊率。

    記者：最近兩年中國家電業在慘澹經營，當年的一家龍頭企業，１９９７年利潤是２６５億元，１９９９年是５３億元。另一家龍頭企業，１９９８年８億元利潤，現在已經發出２０００年預虧警告。來自資訊産業部的消息，２０００年彩電、影蝶機行業第一次出現全行業虧損，有人認為這是過度競爭的緣故。您怎麼看這個問題？

    張瑞敏：現在家電行業競爭非常激烈，你殺價，我殺價，一定要血戰到底。我認為這就是體制上的問題。國企嘛，賠一億也不在乎，反正都是國家的錢。所以説在一個國家發展過程當中打價格戰是正常，但是價格戰完了之後仍然是無序的競爭就是不正常的。

    解決過度競爭要抓資本回報率，我認為主要體現在二個率：第一個率就是邊際收益率；第二個就是提高資本的週轉率。簡單的説邊際收益率就是要有利潤，但是這又談何容易。你到市場上去打價格戰，利潤從哪兒來？降低成本？事實再便宜還是要花錢，成本降低是有一定的限度。所以説面對價格戰，要獲得邊際收益率，唯一的辦法就是開發用戶需求的産品。

    另一方面，以定單資訊流帶動資金流的運轉，才能提高資本週轉率。我最近看了一個材料，一個上市公司流動資金的週轉，年平均１２次，真正算帳，肯定要虧損。資金轉不動，問題在於你把貨給人家，想一手遞貨一手提錢，這個資金週轉就快了，但你現在一隻手遞貨，而另一隻手接不到錢。因為你的貨不是暢銷貨。商家不能馬上把貨銷出去，怎麼會馬上給你錢呢？這是很簡單的一個道理，又是非常非常關鍵的問題。有一個資料説，發達國家的破産企業當中，有五分之四的企業的帳面上有盈利、有利潤，就是因為沒有現金支付能力，拿不出現金來。實際上看一個財務報表，不是看你的利潤，而是看三個：應收帳款，應付帳款，現金流。你應收帳款額很大，可是該收的收不回來，應付的付不出去。如此企業帳面上雖然有利潤，但是結局還是破産。

    記者：現在市面上有一套彙編的ＶＣＤ教材，叫做《海爾經驗》，據説賣這個的人發了大財，在北京亞運村買了好幾套房子。您覺得海爾最大的經驗是什麼？海爾的成功別人能克隆嗎？

    張瑞敏：如果你想把這個經驗再去複製一次的話，那肯定一點用處都沒有，就像我們自己，我們會把成功的經驗拋棄，然後尋找更好的辦法。我認為，如果説海爾有什麼經驗的話，那就是隨著外部市場的變化不斷地變，孫子説“兵無常勢，水無常形”，外面天天在變，你能跟得上這個變化，甚至走到變化前面去，能夠以變制變，這樣才行。其實有些東西幾頁紙就説完了，做是另外一回事。

    我自己幹這麼多年企業，有一個體會：幹企業就像跑馬拉松一樣，必須是速度、耐力和策略三個因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就衝刺了，這不行，一定要心中有數。開始你可以採取跟隨戰略，緊跟第一團隊中最弱的，然後超越，最後超越最強的———這就是策略：把握你的耐力，然後決定你的速度。現在很多企業到了馬拉松賽場，採取的是衝刺的辦法，比如猛打廣告，營業額蹭蹭上去了，又蹭蹭下來了———這樣跑１００米可以，２００米就不行了，沒辦法持久。

    記者：每個人都有自己引以為榮的東西，迄今為止，説您感到最成就感的事情是什麼？

    張瑞敏：談這個還為時尚早。１９８４年我第一次去德國，走出國門。德國朋友告訴我，那兒最暢銷的中國産品是煙花、爆竹，我聽了有一種流血的感覺。１６年過去了，根據美國權威雜誌的排名，我們的兩款冰箱與ＧＥ等百年老店一起，成為美國市場上最受歡迎的品牌。海爾有一個目標，就是要把産品賣到世界上每一個角落。

    記者：１９９９年１２月７日英國《金融時報》有一篇文章，大標題就是《中國廉潔的企業家》，文中説“張（瑞敏）的薪水增長幅度同海爾年銷售額的增長幅度相比顯得微乎其微”，“對於中國人普通認為推動他不斷發展的動力是成就感而不是金錢的觀點，張斷然予以否認”。當時您的回答是“現在我們都沒有自己企業的股份，這是一個非常重要的問題。如果我們不能在企業表現與經理人員的報酬之間建立某種關係，我們將失去推動海爾繼續發展的動力。”在國內一些龍頭企業比如聯想、春蘭股份制發行進行得卓有成效的時候，請問海爾這方面的操作進行得如何？

    張瑞敏：産權方面的改革海爾一定會搞，這是大趨勢。但目前來看，企業內部分配機制的完善更為重要。

     《南方日報》 2001年01月03日