成長的煩惱
長期以來，“始終被模倣，卻從未被超越”的萬達模式，一直都是萬達人的驕傲。2014年12月23日，彼時剛滿60歲的萬達集團董事長王健林在港交所敲鐘時更是放言“任何行業都無天花板”！
在成長為中國最大的商業地産開發商的這幾年間，萬達訂單式開發模式是其他同行難以複製的優勢。在開發過程中萬達對項目機制尤為堅定：萬達的産品基本為自持的銷售型物業，且地價成本低，能做到用最少的啟動資金、最快的建設速度銷售公寓或商鋪模式快速回籠資金。其王牌産品萬達廣場也因訂單式的商業地産模式在開業就能實現較高的出租率。
曾經在三線城市和萬達團隊交過手的華潤置地王凱對時代週報記者表示，萬達地方項目總經理權力較大且體制相對靈活，而華潤置地則需要向總部或者大區報批，故錯失了不少機會，“其實並沒有實質性的意見，但華潤置地流程繁瑣，多線程管控，體制相對僵化。”
事實上，萬達偏軍事化管理的企業文化，也是萬達速度的一大保障。據了解，在萬達所有管理全部節點化，不允許個人意志過多左右進度，“我接觸過的萬達的人執行力都很強。”王凱表示。
從公開的資料顯示，萬達的商業大軍在進駐諸多三四線城市時，往往為該城市規劃中的城市副中心或者新城的核心開發區，而能夠引進萬達這樣的品牌企業打造地標更是當地政府的一大願望。
內因加外力的推動，萬達的版圖在近些年裏迅速擴大。然而，時過境遷，曾經不斷創造奇跡的萬達模式，同時遭遇成長的煩惱。在商業空置率提高、電商衝擊等包圍下，如何承受“生命不可承受之重”，成為萬達新的命題。
“商業地産的發展關鍵是尋找到被市場和資本市場認可的盈利模式，因為資本市場也看重的是盈利增長能力或者盈利增長預期。”李驍認為，企業未來將在存量資産上進行拼殺，優化存量資産的變現能力有助於以後企業分食資産證券化蛋糕，同時能從根本上提升資本市場對其盈利的預期。
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