原標題：萬科提前完成2000億銷售回款 未來將不再設定目標

地産中國網訊 12月23日，萬科集團總裁鬱亮在萬科公眾平臺發佈了名為“勇敢探路 堅定轉型——致萬科全體同仁的一封信”。他在信中指出，截至12月23日，萬科提前完成了年度回款兩千億的銷售目標，而這證明了其強大的執行力。

對於兩千億回款的意義，鬱亮表示，不在於“兩千億”，而在於“回款”。只有獲得回款才是真正的銷售，當我們的傳統業務進入白銀時代，尤其當市場處於調整期的時候，我們需要加倍重視經營性現金流的健康，需要用更嚴謹的尺度來測度我們取得的銷售業績。

對於未來，鬱亮指出，萬科將不再設定回款數字的目標，但對回款率的要求將進一步提高。回款率指標，實際上對銷售規模數字會有一定抑製作用，這是簡明的道理。我們不斷提高對回款率的要求，也正是基於在一個新的時期，我們對規模數字新的理解。

“規模是一把雙刃劍。它意味著行業地位，意味著規模效應帶來的好處。但它往往也意味著更大的資源佔用，意味著形成更多存貨的可能。”鬱亮如是説。

同時，鬱亮還指出，在黃金時代，跑得最快的人就是領跑者;而在白銀時代，領跑者的責任在於率先找到新的出路。

勇敢探路 堅定轉型——致萬科全體同仁的一封信

親愛的各位同事：

2014年快要結束了。今年是萬科成立30週年。年滿而立的我們，即將踏入第四個十年發展期。

就在今天，我們完成了年度回款兩千億的目標。這一成果的背後，凝聚著全體同事一年來的努力和汗水，證明了萬科強大的執行力。我必須對大家的辛勤付出，表達由衷的感謝和敬意。能擁有你們這樣優秀的夥伴，我深感自豪。

我們已經有很多年，不再用一個固化的數字作為年度經營目標。“兩千億回款”的意義，不在於“兩千億”，而在於“回款”。只有獲得回款才是真正的銷售，當我們的傳統業務進入白銀時代，尤其當市場處於調整期的時候，我們需要加倍重視經營性現金流的健康，需要用更嚴謹的尺度來測度我們取得的銷售業績。——這才是我們今年設定這一目標的真實用意。

未來，我們將不再設定回款數字的目標，但對回款率的要求將進一步提高。回款率指標，實際上對銷售規模數字會有一定抑製作用，這是簡明的道理。我們不斷提高對回款率的要求，也正是基於在一個新的時期，我們對規模數字新的理解。

過去十年以來，我們對於規模數字的態度，經歷過三個階段。在2008年之前，我們也曾一度把規模數字本身作為追求的目標。從2008年開始，我們確立了從速度規模型增長轉向品質效益型增長的方針，規模不再是目標，而只是一個自然的結果。而從今年開始，我們對於傳統業務規模數字的擴張，甚至要保持警惕的態度。

規模是一把雙刃劍。它意味著行業地位，意味著規模效應帶來的好處。但它往往也意味著更大的資源佔用，意味著形成更多存貨的可能。過去十多年，是我們傳統業務的黃金時代。黃金時代一個重要的特徵，就是幾乎完全沒有存貨風險，因為不動産始終在快速升值，而且總體的升值速度超過了企業的融資成本。即使企業在短期價格高點進行了大規模擴張，也無需擔憂投資風險，因為你總能找到一個更高的點位將資産售出，並實現盈利。正因為如此，過去十年中，我們在行業中極少看到虧損的項目，更少看到崩潰的企業。可以説，在黃金時代，規模數字本身就是領跑者的標誌之一。

但在白銀時代，情況會發生很大的變化。不動産價格將結束單邊的快速上漲，很可能將轉為在波動中緩慢上行，其長期漲幅將低於每人平均收入的增速，我們將看到房價收入比的逐漸下降。當房價、地價長期漲幅低於企業融資成本的時候，單純靠持有資産升值的盈利模式將不復成立。過多的存貨，將不是財富而是負擔;魯莽的投資，將不是機會而是風險。

在白銀時代，我們必須依靠産品和服務的真實價值創造來賺錢，我們將回歸真正的實業領域。在白銀時代，精細化管理水準，對金融的理解，經營品牌、信用的能力，將成為核心競爭力。

對萬科來説，這絕對不是災難。我們不要忘記，在剛剛進入這個行業的時候，“拿不到好地”幾乎就是我們的標簽。我們沒有任何天賦的資源，除了靠做好産品和服務來贏得客戶，我們別無倚仗，也別無選擇。但也正因為如此，在這個行業從無到有的驟然爆發過程中，我們幾乎引領了行業技術升級和經營創新的每一次浪潮。正因為如此，才造就了今天的萬科，為我們贏得了全行業最有影響力企業的桂冠。

領跑是一種理想，也是一種責任。我們是驕傲的萬科人，不甘平庸、追求卓越、永懷激情，是深刻在我們血脈裏永不磨滅的烙印。毫無疑問，在白銀時代，我們仍將永葆當仁不讓的自信與豪情。

在黃金時代，頂峰唯一，法門不二，跑得最快的人就是領跑者。而在白銀時代，狂飆突進的輝煌已成往事，山重水復的前路突顯紛紜，領跑者的責任在於率先找到新的出路。成為白銀時代的探路者，為行業找到柳暗花明的又一村，是我們能夠賦予自己的新的期許。

因此，我們必須毫不猶豫、堅定不移地推動公司的轉型，即使在短期內需要付出一定的代價。我們必須主動卸下黃金時代獲得的一切光環，回歸到自我清零的空杯心態。我們必須以初出茅廬的創業者視角，重新審視我們的傳統業務，以及我們可能獲得的新的機會。

在傳統業務方面，我們必須始終牢記“品質”和“效益”兩個關鍵詞。品質概念，包括更小的誤差、更長的壽命和更少的瑕疵，但不僅如此。我們需要始終以客戶為老師、為裁判，瞄準客戶在使用時的良好體驗，追求産品和服務的全面品質提升，按照“好房子、好服務、好社區”的“三好”標準，繼續為城市家庭提供優質的居住服務。我們在産業化技術、綠色建築技術上已經獲得了明顯的先發優勢，而在未來，我們需要將其轉化為實實在在的競爭優勢。

在效益方面，我們需要學會站在我們的投資者角度來思考。我們需要深刻理解並有效滿足不同投資者的差異化訴求，並成為各類投資者最心儀的合作夥伴。我們必須記住，以盡可能少的資源消耗，盡可能好的滿足客戶需求，是企業存在的理由，也是企業競爭力的終極解釋。我們必須珍惜並善用各類社會資源，盡一切可能減少浪費和低效成本。

而在新業務方面，我們需要為“城市配套服務商”充實內涵。我們需要緊跟城市演進的步伐，發現城市及其居民不斷産生、亟待得到更好滿足的需求。每一個痛點的背後都是商業機會，關鍵是我們要能率先找到它們。我們必須在消費地産和産業地産領域拓寬視野，進行更多的思考和探索。我們需要像原來做住宅一樣，深入理解消費客戶、産業客戶的需求，進而提供最有針對性的産品和服務，滿足他們的需要。

面對空前的挑戰和機遇，我們需要的，是堅定轉型的信念和善於試錯的智慧。試錯不僅需要勇氣，也需要技巧和法則。我們必須學會，如何用更小的代價完成試錯，用更少的波折實現轉型。

除了行業進入白銀時代，我們面對的另一個重大轉變，是移動網際網路時代的到來。網際網路不僅僅是一種技術革新。正如蒸汽機的普及結束了對手工生産和體能力量的依賴，網際網路時代最大的變化，是知識經濟的全面崛起。對於萬科來説，這是一個巨大的機會，抓住這個機會，我們就有可能實現由卓越企業向偉大企業的飛躍。

只有那些率先順應時代變遷，實現商業模式的重大創新，在人類商業史上留下自身深刻印記的企業，才是真正的偉大企業。在知識經濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經濟資源。如何用全新的合約安排，激發知識資本的創造力?是這個時代最重要的課題。在這個課題中，蘊涵著孕育新一代偉大企業的土壤。

這可能是比網際網路資訊技術更大的風口。對於知識密集型行業，合夥人機制很可能取代職業經理人機制，成為知識擁有者建構自身舞臺的未來主流範式。而在超大規模行業中，萬科是具有最優良合夥人制度基因的企業之一。

在創立之初，萬科就旗幟鮮明地提出，人才是萬科的資本。而現在，我們可以更進一步提出，為人才提供舞臺是萬科存在的意義。萬科的核心價值，不是財務報表上的一串數字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一種文化和一組正不斷完善著的合約安排。

對於那些有知識、有創造力、有創業熱情，但缺少資本積累的人才，如果有一天，萬科能成為他們的夢想歸宿，那麼萬科的夢想也就自然實現了。

是的，各位同事，我們的合夥人機制不是已經定型的完成時，而是剛剛開始的將來時。這個探索過程的關鍵，不是幾個核心成員閉門造車的紙上設計，而是我們全體夥伴在實踐中的不斷嘗試和迭代更新。

各位同事，這是一個值得我們用畢生去奮鬥的目標。在這條並不平坦但暢想無限的道路上，我非常期待與大家攜手同行。

最後，祝大家新年新氣象，身體健康，闔家歡樂，萬事如意。

鬱亮

2014年12月23日