在歷經3個月的持續發酵後，萬科的人事變局終於露出真容。12月9日，萬科集團副總裁、北京分公司總經理毛大慶通過朋友圈發佈《變者，天下之公理也》的微信，正式對外宣佈其個人職位變動事宜。從明年1月1日起，毛大慶將任萬科北京區域首席執行官兼北京公司董事長。而接替他北京萬科總經理一職的是原杭州萬科總經理劉肖。

在此次人事調整中，讓業界頗為意外的是，原北京區域首席執行官丁長峰將出任萬科集團商用地産業務負責人。“未來萬科將在集團商業管理部之外，再設立一間獨立的商業地産管理公司。”丁長峰12月10日在個人微信宣佈，而成立新商管公司的目的是使萬科的商用品牌應該獲得“與自己地位相稱的位置和名聲”。

據丁長峰透露，目前萬科非住宅部分的資産已有2000億元左右的規模，而全國已開業和在建的購物中心目前已有25個之多。與在凱德地産擁有多年商業地産管理經驗的毛大慶相比，丁長峰在商業地産方面的履歷並不突出，他表示：“未來三年是萬科實現轉型的關鍵時期，需要新思維新體系，而這對我個人而言亦是一個全新的挑戰。”

“最大挑戰莫過於，萬科的商業地産事業部需要做的是跨區域整合，然而對於萬科現有的諸侯制結構來説，如何尋找突破口是個關鍵問題。”業內人士在接受中國房地産報記者採訪時指出。

重整商業河山

早期曾摒棄商業地産業務的萬科，如今已經已由住宅供應商升級為城市配套服務商。自2010年之後，萬科一直在陸續做加法，在寫字樓、購物中心、旅遊地産、養老地産等各個領域都有落子。

“白銀時代，轉型正成為房地産行業首要課題，而在萬科的業務譜係中，商用地産業務正變得越來越重要。”在丁長峰看來，萬科在毛大慶時代已完成探路商業地産的使命，並形成一定規模。

相關資料顯示，目前萬科商用業務資源總量在2000萬平方米左右，僅2014年底到2015年年初，就有東莞長安萬科廣嘗北京中糧萬科半島廣場等8個商業項目計劃開業，而未來三年，北京、上海、武漢、深圳等一二線城市中也有近20個項目將陸續進入運營期。

除了數量上的逐年增加，萬科的商業戰略規劃也在逐漸清晰。當下，萬科已經形成“萬科廣潮、“生活中心”、“鄰里家”三大商業地産産品線。其中，萬科廣場定位於區域型大型購物中心，體量為10萬平方米級；生活中心面積略小，為兩三萬平方米，比如萬科上海2049、東莞松湖生活廣嘗瀋陽渾河天地項目；鄰里家則為社區商業，已開業的有北京新五街、杭州新街坊。

“不過，對於接棒者丁長峰而言，未來的道路並非坦途。”紅星美凱龍商業地産總經理李嘉在接受中國房地産報記者採訪時評價，“萬科以前的商業地産都是以配套形式出現在各個區域內的城市公司裏，各個區域的公司各自為政。雖然規劃了業態的分類，但是在運營上沒有統一的準則。然而，商業地産的屬性決定了運營模式必須講求配合，集團總部必須有資源調配能力和號召力才行。”

雖然成立獨立商管公司已經體現出了集團戰略的決心和姿態，但具體怎麼操作，萬科顯然還沒想好。丁長峰表示：“未來商業管理公司設在哪目前還未定，需要進一步研究。”

在商業地産發展已經進入井噴，紅海廝殺處處可見的背景下，“萬科重整商業地産的目標已經非常明確，再不動就晚了。”商業地産業內專家陳雲峰認為。

輕資産化待考

對於萬科過往在商業地産方面取得的成績，購物中心聯盟秘書長郭增利認為，毛大慶的領袖力量功不可沒：“這幾年，無論是邏輯性還是專業性方面，萬科的商業地産思維都有了很大變化”。

在凱德出身的毛大慶主導下，過去萬科的商業地産運營策略一直想向“輕資産，重運營”的凱德模式靠攏。“未來開一個商業項目就爭犬資本化’一個，用引入基金、國際資本來減小資金佔用帶來的實際壓力，實現品牌化擴張，並賺潤期各種管理費。”毛大慶曾對外表示。

目前，萬科確實也有數個商業地産項目已經實現了輕資産化運作，尤其是毛大慶治下的北京項目。2013年耶誕節，萬科在北京的第一個商業地産項目萬科金隅廣場正式對外營業。不到一年之後，該項目就通過引入凱雷實現了輕資産化。

而來自萬科的公告顯示：近3個月內，萬科出售給凱雷投資 9個商業物業80%的股權；後又將擁有虹橋萬科中心的上海萬獅置業 90%的股權出售給RECO NANSHAN PRIVATE LIMITED；11月，萬科又與信託基金領會房産基金簽訂無約束力的意向書，擬出售位於深圳龍崗中心的商場80%股權，包括若干臨街商鋪以及停車位。

不過，這些項目在萬科眾多商業項目中所佔比重還相當小，未來其他項目是否也能順利走向資本化運作，“考驗的是萬科的商業規劃能力以及經營能力”，郭增利認為，“這種從住宅領域帶來的短平快經驗屢屢應驗的同時，切不能忽略了商業地産的本質是經營，而非地産。未來出色的商業地産開發商，必定要將開發、運營、金融三者很好地結合起來。”

內部整合考驗

丁長峰曾經歷任萬科東北經營管理本部副總經理、上海萬科總經理、萬科執行副總裁，2005年開始擔當北京區域第一負責人。這份商業地産經驗並不豐富的履歷，正是此次人事變動中外界狐疑和猜測的焦點。

“其一，鬱亮時代的老人退出是萬科人事更疊的必然，何況是曾經作為對手的丁長峰。其二，萬科的商業地産重點還是在於套現，而輕資産只是個故事。從這方面來講，毛大慶比丁長峰更加擅長。”佰仕信董事長陳方勇告訴中國房地産報記者，在現有環境之下，丁長峰的萬科商業地産征途充滿變數，“能組織一個怎樣的管理和運營團隊，直接決定了萬科商用地産的發展水準”。

不過另一種觀點認為，未來考驗丁長峰的更多是資源的協調能力，而非專業化的背景。“人才不一定必須是‘大家’，有時候‘雜家’更好用。”紅星美凱龍商業總經理李嘉告訴中國房地産報記者，“在商業地産起步初期，其發展思路還是由集團把控，更換負責人的影響在短期內並不會顯現。”

郭增利也認為，人事變化對於萬科未來商業地産戰略的影響微乎其微：“作為一家優秀的房地産企業，萬科的成功從某種程度上來説正是因為它不是一個‘人治’的公司，而主要依靠的是本身的制度體系”。

不過，業內人士一致關注的，是在現有的諸侯分治的框架之下，丁長峰帶領的商管公司如何協調總部與區域之間的資源。

2010年之後，萬科就採用了總部——區域——一線三級結構管理制度。鬱亮主政下的萬科將投資、人事等權力下放到區域公司，區域公司接管了所有的傳統業務，而總部主要抓戰略、金融方向的事情，目前萬科的幾個區域公司已經搭建了3000億元規模的管控平臺。

一個集團層面的商管公司必然與萬科諸侯制的公司結構存在天然的矛盾。“僅以萬科與凱雷的合作而言，將分公司的商業項目打包收購，收購價格由誰來決定？是分公司還是商業地産事業部？這些內部協調問題都是丁長峰以及萬科商業地産未來將面臨的問題。”陳方勇表示。

郭增利也告訴中國房地産報記者：“現有的萬科商業地産項目都在各個大的城市綜合體當中，往往是某一個項目的配套。城市公司與商業公司之間未來到底是怎樣的關係、誰服從誰，包括在責任利益和財務上如何評估和分解，這些都是問題。對於鏈條較長、資金沉澱較大的商業地産而言，單打獨鬥很難形成合力，但整合絕不簡單。內部的責任分工與資源整合，將比對外合作更加棘手。”

（來源：中國房地産報）