從零起步，公司逐漸發展壯大，但老闆卻陷入無休止的瑣事當中，越發力不從心。這是很多缺乏組織管理經驗的創業者容易犯的錯誤，也是德佑店東周潔最近的困惑。

搭班子、定戰略、帶隊伍，這是組織管理的核心命題，其中搭班子是首要任務，也是《勇哥私董會》第三期核心討論的問題。

為此，德佑總經理劉勇請來了兩位幫手——在行業下行期依靠業務調整和組織創新成功實現盈虧平衡的深圳德佑店東束鵬程，和入行兩年就做到連續9個月成為百萬門店的廈門德佑店東夏政委——不僅是要針對周潔的困惑給出解決方案，更為了針對組織搭建這個管理命題貢獻一些優秀案例與方法論。

1、組織缺陷導致管理無序

2010年周潔大學畢業進入房産經紀行業，從新人一路成長為商圈經理。2019年周潔決定開啟職業生涯的第二階段——創業——創立了自己的經紀公司，並加盟了德佑。在創業之初，周潔集結了7位曾經的同事（也是7位成熟的經紀人），希望靠這個成熟的團隊把公司發展壯大。

事實如周潔所願，門店確實越發壯大，目前已經有30多名經紀人。但在創立之初，整個組織的架構周潔並沒有做科學化的設計，對7位創始員工也沒有做及時有效的放權與責任劃分。當周潔越發力不從心時，即使給7位老員工都提升至M崗（作戰小組組長，負責新人帶教和團隊管理），但依然無法改變一線員工大事小情都直接找她彙報的窘境。

一次周潔外出帶看客戶，門店經紀人連續打了多個電話找她，等她忙完回過去電話才得知是門店馬桶壞了，經紀人著急聯繫她找人維修。就連修馬桶這種瑣事，周潔都要親力親為，以至於周潔患上了中度抑鬱症。“開一家店就如此疲憊，還怎麼繼續發展壯大？”周潔無力地訴苦著。

如何破局？這是擺在周潔面前的一道難題。

在夏政委看來，周潔的困局有三點癥結：1、在團隊規模擴張的過程中，沒有及時搭建管理團隊；2、對新搭建的管理團隊的能力模型認識不清，導致責權分配的安排不合理；3、沒有給創始員工股權激勵，導致核心管理層並沒有結成利益共同體。

“周潔的團隊在結構上看還是很健康的，M儲備比較充足。但是周潔並沒有對師徒帶教的組織機制做明確的設置，導致新人成長很慢；而且周潔對每個M的職責劃分也很不清晰，導致所有的管理事務還是圍著他本人展開。”束鵬程也判斷，周潔想要破局，還是得在組織搭建上找出路。

知道了問題的癥結，就可以有的放矢地開藥方。夏政委與束鵬程在組織搭建方面都有著非常豐富的成功經驗，第三期《勇哥私董會》就是要以夏、束兩位店東在組織搭建上的方法論為藥引，給周潔以及與周潔有相似困惑的店東以啟示，讓他們在優秀案例中尋找自己的藥方。

2、中臺管理+作戰小組，模組化輸出管理能力

“我之前聘請過兩任店長管理門店，但一直無法解決業績上下波動的問題。”這曾經讓剛入行不久的夏政委一直很苦惱。夏政委是飛機電子維修工程專業背景，喜歡把複雜的事物進行模組化設置，然後針對性地設計功能和維護運營。從這個思維方式出發，夏政委對門店經營問題進行了拆解。

“我思考後發現，單個店長的精力是有限的，往往會這個月盯業績，下個月盯新人培訓，再下個月就可能去關注另一個問題，最終業績就像蹺蹺板上下波動；而且他們的能力模型也是存在短板的，什麼都管的結果往往就是不擅長的方面無法改善，擅長的方面也逐漸廢弛。”從這個思考出發，夏政委搭建了一個“中臺管理+作戰小組”的組織架構。

在這個架構中，夏政委把“新房管理、簽約管理、售後管理、行政管理”這四個他認為最重要的功能進行了模組化設計，每個模組成立一個小組，由一些在這三個方面有優長的成熟經紀人分別擔任小組成員，然後這些小組成員需要在全門店範圍內，參與到相關業務中。

比如新房小組的成員，需要對所有新房相關的事情了若指掌。門店內的經紀人在做新房業務時，遇到的所有問題都可以在新房小組得到解答，像詢問不同樓盤的戶型、售價、社區環境、房客匹配等都可以向新房小組申請支援，當新房業務出現售後問題時，新房經理也需要協調解決。

在夏政委看來，被模組化的中臺能力，保證了對外輸出的穩定性和專業性。而中台中不同小組的成員，不僅可以在相關領域不斷精進，也同時可以作為一名獨立的經紀人做業務。在業績安排上，中臺模組的小組成員，不僅可以拿到自身做業務的佣金，還能拿到賦能其他經紀人時的佣金分成。

除了模組化的中臺能力搭建外，夏政委還鼓勵經紀人彼此結成作戰小組，通過分工協作提升整體的成交達成率。而且通過互相幫助的作戰小組，還一定程度實現了互相學習，相互精進的作用，有助於提升門店整體的專業性和新人成長速度。

“‘中臺管理+作戰小組’的組織方式只適合大店，優勢是可以通過聚變的方式提升組織在各個維度的專業性，然後帶動訂單和人效的裂變式增長；劣勢是複製成本較高，不利於新開門店的快速擴張。”夏政委對於自己搭建的組織架構非常有信心，同時他也靠這套架構在過去的9個月內連續達成了百萬門店。

劉勇認為，夏政委的組織搭建方式很好地解決了組織在揚長避短方面的困境。同時劉勇也指出，一個好的組織，不僅要有科學管理的現實組織，往往還需要設計一套平行的虛擬組織。“很多偉大的企業都會設計很多虛擬組織，這些虛擬組織在激活團隊活力、提升團隊成員主人公意識、增強組織凝聚力等方面有著巨大的價值。”

通過探尋，劉勇最終在深圳德佑發現了一位把虛擬組織搭建得非常出色的店東——束鵬程。

3、依靠虛擬組織盤活團隊活力

作為一名從業15年的行業老兵，束鵬程曾經作為商圈經理把一家店的業績最高做到過一年2000萬元。如今他也開啟了自己的創業之旅，加盟深圳德佑成為了一名店東，截至目前他旗下已經有3家店，70多名經紀人。

束鵬程和周潔的狀態截然不同。“就算我一週都在外面，門店也能正常運轉，甚至連電話都不會給我打一個。”束鵬程自信地説道。

束鵬程能如此自信，就是依靠自己搭建的虛擬組織——大掌櫃、秘書部、輔導部、數據部、增長部、教育部——在正常的A/M/S業務組織架構之外，承擔了28項激活團隊活力的組織工作。

像每週三組織團隊成員踢球，定期組織大家旅遊，這樣的工作都由組織部負責；店面維修、衛生、值班、到崗、著裝、行為規範等事物都由秘書部負責；研究不同階段的經紀人，該接受什麼樣的培訓等工作由教育部負責；人員增長、業績增長等統籌類工作都由數據部負責；在市場下行週期裏，對於經紀人的情緒及職業信心輔導，則由輔導部負責。而大掌櫃則居間調停，統籌全局。

這個組織的選拔和運作都不是靠自上而下的行政命令推動的，而是自下而上報名選舉，然後兩個月一個任期，上任與卸任時相關人員都要在全員大會上做正式的工作彙報。“其實每個人都有做老闆的想法，只是沒有鍛鍊管理能力的舞臺。我在門店裏搭建了這樣的舞臺，每個人都有機會鍛鍊自己。”束鵬程説道。

據束鵬程介紹，有的員工平時看著內向，但成為虛擬組織的負責人會表現出了非常出色的組織管理能力，對員工而言是一次突破自身邊界的機會；有的員工躊躇滿志地報名，被選上後在管理的過程中發現無法勝任，又回頭重新開始學習，這對於他們而言也是一次重新認知自己能力範圍的機會。

“我們在內部樹立的價值觀是，希望每個經紀人未來都能成為店東。”在束鵬程的規劃裏，既希望借助虛擬組織鍛鍊每個人的能力，也希望通過虛擬組織篩選出有管理能力的人，為團隊發展儲備更多M。“任命的加上儲備的，我們現在有30多個M，幾乎可以實現一帶一。”

在深圳當前市場下行明顯的情況下，束鵬程以組織創新為根基，有效實現了業務高頻靈活調整而組織管理不出現大的脫節，並最終通過租賃業務穩住了基本盤，實現了單店的盈虧平衡。

“晴耕雨讀。一個團隊，在行情好的時候應該努力開拓市場；在行情下行的時候，就應該耐下心來學習，提升團隊的組織能力和服務品質。這樣的團隊才是真正優秀的團隊，也是能真正穿越週期，發展壯大的團隊。”劉勇總結道。