日前，美的置業控股有限公司發佈公告，公佈公司醞釀多時的股權激勵政策。公告稱，公司董事會擬對會根據該計劃無償向31位獲選參與者授予5,225,000股獎勵股份，同時，向193位合資格參與者（「承授人」）提出授出66,660,000份購股權（「購股權」）。

作為美的係成員企業，美的置業和美的集團一樣採取的是職業經理人管理機制，推出管理層股權激勵計劃，與美的以利益共用為基礎的企業文化一脈相承。

在跟投機制盛行的地産行業，美的置業這家典型的職業經理人治理企業，上市後3年便推出高管激勵政策，充分體現了公司欲內部組織再造、改善經營品質的意圖，長遠來看有利於強化管理層與股東之間發展利益一致性，促進企業業績進一步提升。

強化管理層與股東利益一致性 實現共贏

股權激勵是企業推行的一種長效激勵機制，以將公司股權或股權收益權授予企業員工為主要手段，主要包含的類型有限制性股票、股票期權、股票增值權等等。

企業實施股權激勵後，員工行權往往需要滿足一定的條件，經過較長的等待期、達到企業設置的業績要求。一旦高管在任期離職，或將面臨失去其或有收益。在上述條件的約束下，房企可以通過實行股權激勵維持高管團隊的穩定性，激發高管的工作熱情，並通過強化管理層與公司發展利益的一致性,打造利益共同體，激發出人力資本的潛在價值，實現企業、股東、職業經理人共贏。

此次美的置業採納限制股份獎勵計劃，擬對會根據該計劃無償向31位獲選參與者授予5,225,000股獎勵股份，同時，向193位合資格參與者（「承授人」）提出授出66,660,000份購股權（「購股權」）。上述激勵體現了美的置業管理層對公司未來經營的信心，堅持長期主義的經營理念，關注股東利益、與股東綁定的治理機制。

業內人士指出，在房地産行業，最常見的激勵政策是跟投機制。然而隨著市場環境的急劇變化，近年來，房企慣於使用的跟投等超額激勵手段，正在逐漸失去作用，並顯現出負面影響。在慣用的刺激手段失靈之後，房企急需新的刺激手段來激發員工的積極性。

公開資料顯示，2019年以來，已有多家房企逐步調整或淡化原有的跟投機制。包括萬科、陽光城、金科、藍光發展等在內的房企均推出過股權激勵政策，並在之後實現了業績增長。

企業內部組織再造 持續精益改善經營

業內人士分析，過往實施股權激勵的房企大都是中等規模，基於對業績增長的慾望推出長效激勵機制。而對於美的置業而言，其推出股權激勵除了傳承美的職業經理人模式和共用文化外，公司推動內部組織再造和持續精益改善經營的意圖也十分明顯。

據悉，今年初以來，美的置業已階段性完成新一輪組織再造：圍繞“打破壁壘，開放協同；橫向拉通，縱向提效；資源共用，文化深化”，對管理模式深度整合重塑，構建極簡極效組織。

最大的改變在於集團取消原有以部門為中心的組織設計，拆除“部門墻”，以任務、業務為導向，建構共用互聯、開放協同的職能平臺；其最底層邏輯在於，以客戶和産品為中心，回到資源、生産、服務的産業價值鏈打造職能群組，讓人員、預算、資訊、行政及資源集約管理，充分共用共創，實行“製造業”式管理變革。

縱向上，優化授權界面，減少層級、減少流程、提高效率，升級集團-區域-城市三級架構，提出“集團做精、區域做專、城市做強”的經營定位。集團做好資源管控和服務支援，區域轉變為服務型中臺樞紐港，城市打造為生産和利潤中心，成為“強發動機”，驅動高品質深耕，更好地賦能經營。同時，加持聚焦城市根據地策略，更有利於充分授權一線決策，讓根據地聽得見炮聲的人呼喚炮火，讓打糧食的城市一線靈活應對細分市場變化，沉澱體系化的經營能力。

上述一系列內部組織再造和精益改善的舉措，以及在管理層股權激勵政策加持下，美的置業這套“組合拳”有助於“馬拉松選手”的長期、穩健、健康發展。

延續和傳承美的職業經理人和利益分享文化

職業經理人治理、事業部制、利益分享，是美的創始人倡導和推行的企業文化。作為美的係成員企業，美的置業也傳承了職業經理人治理制度，此番推出股權激勵，則體現出對創始人文化的進一步傳承。

美的創始人于1998年提出“16字方針”，即：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”，並創建了一套完整的分權體系，最大化地激發各層級職業經理人團隊的活力，也有力地保障地公司龐大體系的高效運轉。

未來房地産行業的競爭不再是主業開發規模的競爭，市場更關注的是企業在組合戰略下的綜合發展預期，房地産的製造業屬性逐步顯現。而沿用製造業精益管理、利益分享等管理邏輯的美的置業，未來發展潛力值得期待。