廿餘年前，當宋衛平和創業團隊為了公司的兩個備選名稱——“綠城”與“藍城”投票時，7個人中有6個選擇了“綠城”，只有宋衛平一人選擇了“藍城”。

兩年前，宋衛平與曹舟南為新公司起了一個耐人尋味的名字：“藍綠雙城”。其中，藍代表科技、智慧，綠代表品質、理想。

隨著顧建明、余海濤等一批老綠城人的加入，這支以宋衛平、曹舟南為首的合夥創始人團隊顯然流淌著執著于品質的血液，也無怪乎外界認為藍綠雙城繼承了宋氏綠城的精神衣缽。

這個擁有老派內核的新品牌，正在探索一條兼顧理想與現實，名為“共建互聯”的新道路。而這正是藍綠雙城差異化競爭的新商業模式。

其進展也相當快速——在短短兩年時間裏，藍綠雙城已經落地63個項目，而在未來的2-3年則計劃啟動上市，儼然有愈做愈大之勢。

從代建到共建

藍綠雙城的“共建”模式可以説一定程度上從“代建”演化而來，但又有別於“代建”。

2010年，綠城房産建設管理有限公司成為行業內首家開始展開代建項目的公司，4年後更名為藍城，又2年後被拆分為兩家公司，即新藍城（杭州藍城致信建設管理有限公司）及藍城（藍城房産建設管理集團有限公司）。

藍城將業務模式分為三種，第一類，政府代建；第二類，商業代建；第三類，資本代建。其中成為營收主力的是商業代建，也就是通過幫助同行們建設項目以賺取收入。借此，代建在一年之內成為藍城利潤率最高的業務板塊，毛利率高達60%；綠城代建項目的銷售額也成為支撐其銷售業績的重要組成部分。

而在曹舟南看來，資本代建才是代建業務中的增量重點。不過，由於代建業務將風險集中到資方身上，催生出“做好做壞一個樣，做快做慢也是一個樣”的現象，令代建市場進入到紅海階段。

因此，藍綠雙城並沒有選擇難以增長、競爭激烈的代建市場，而是首次提出“共建”這一無人涉足的藍海市場。

同時，共建模式的産生，同樣離不開房地産行業的發展背景。

藍綠雙城研究後發現，中國房地産市場可劃分為三個階段：自90年代開始的20年是土地紅利階段，導致的結果是産品品質、服務品質粗糙，市場供不應求，産品短缺；2010年後近10年，房企盈利轉為金融紅利，其中的痛在於高週轉帶來的品質通病；如今，三條紅線提出之後，房地産行業逐步進入管理紅利時代，向精益化管理要效益。

在這個背景下，房地産行業未來的集中度還將進一步提高，寡頭之外的中小房企將面臨轉型困難、生存空間被擠壓的窘境，共建模式瞄準的就是這一部分市場。

對比共建與代建兩者的運作模式，二者雖僅一字之差，模式卻大相徑庭。代建是通過品牌輸出、管理輸出形成純粹的委託代理關係，而共建則在開發建設的基礎上，涉及對項目的投資，與合作方共同承擔投資風險——其重點在於“兜底”二字。

具體到藍綠雙城的操作模式，通過小股操盤進行售價對賭兜底，挖掘資本增量市場。這一定程度上解決了資本代建的投資回報難題，即因資方全權兜底導致資方、代建方形成掣肘，而代建方同時也是股東，實現利益捆綁。

同時，共建的業務種類也更為豐富。藍綠雙城擁有五種業務模式，分別是：資本共建、産業共建、供方共建、客戶共建以及同行共建。

其中，資本共建是吸納頭部資方的資金，與願意投資房地産行業的投資人共建；産業共建是以産業為導向，聯合産業端不同行業的頭部企業共建；供方共建指與房地産行業各品類供應方共建；客戶共建是吸引客戶成為投資人或合夥人進行共建；同行共建是與具有細分領域專長的頭部企業共建。

資本共建與客戶共建主要側重在投資的流入；産業共建、同行共建更為偏向於細分領域的合作，更看重合作方的能力；供方共建則旨在通過保障供應方的利潤與現金流，進而提高項目品質。

以輕為主 輕重並舉

藍綠雙城的共建模式，核心是資源的整合，讓專業的人做專業的事，各司其職賺取不同的利益。

于藍綠雙城而言，作為投資人以及操盤方，自然主要賺取的是投資收益、操盤費，以及在行銷管理過程中産生的收益。與此同時，也將藍綠雙城與項目綁定，對經營結果負責。

結合房地産行業向精細化要收益的時代背景，共建對項目的品質提出了較高要求，也因此體現出了一定的運作優勢——讓産品定位、規劃設計、成本管理、運營管理、物業管理等等各細分專業産生良性競爭，進而使得城市建築的品質越來越高。

因此，藍綠雙城在主要的輕資産業務之外，也有一部分重資産業務，並於操盤建設的過程中保持了兩種能力：一是連結與配置各種資源、解決産業鏈各環節痛點問題的能力，二是延續和強化藍綠雙城在開發端的核心競爭力。

其輕資産業務的核心，自然是“資本共建”這一投資業務。有別於傳統房企依靠自身信用、高杠桿負債、高週轉經營的投資模式，此種模式通過藍綠雙城連結項目端與資本端，為項目方、合作方提供金融解決方案，為資本方提供優質投資項目，並通過藍綠雙城的開發落地能力實現投資價值，形成“投、融、建、管、退、運營”的閉環。例如，藍綠雙城與平安不動産共建西雙版納桃源裏文旅小鎮項目，進一步擴大共建的區域和範圍。

其重資産業務則分為兩個方面。一是通過藍綠雙城的開發能力打造具有示範意義的標桿項目，比如其TOD+SOD開發模式的項目；二是以GP跟投或團隊跟投的方式參與一小部分的基金份額或項目直投，即小股操盤的升級版。

而其産品，則通過圍繞物理開發+數字開發的“雙開發”模式，向市場提供包含品質高層、高端低密産品、大型綜合社區、城市綜合體、産業小鎮、高端定制産品等六類業態産品。

目前，藍綠雙城形成開發服務、生活服務、城市服務三大板塊，落地項目63個，下轄子分公司共計44家，已進入國內40個城市和地區；其土地儲備與合作方式形成的各類土地儲備建築面積超過1000萬方，可售貨值超過1000億，預計今年銷售業績約70億元。

未來，藍綠雙城的短期目標是銷售額破百億、項目數量破百個，其更為長遠的目標是實現三個戰略目標的落地：第一，共建模式的全面落地；第二，以“雙開發”、SOD、數字開發等藍綠雙城特色産品進行可視化呈現；第三，將已現雛形的開發服務板塊、生活服務板塊、城市服務板塊全面落地，形成真正具有發展能力、生存能力的三駕馬車構架體系。

當然，藍綠雙城也擁有涉獵資本市場的野心。在今年首批戰投落地之後，藍綠雙城計劃在2-3年內啟動上市，包括股權架構優化、境內外架構設置在內的前期基礎工作將逐步展開。