根據克而瑞數據，2015年這家房企銷售額只有238億。2017年，調控趨緊，大部分房企放慢腳步，這家房企卻開啟“跨越式大發展”。2019年，這家房企的銷售額已達1860億，位列全國第17位，銷售額約是2015年的8倍。

2020年，疫情來襲，考慮疫情影響後，這家企業仍然繼續衝擊年初定下的2200億的目標。

這家房企就是金科。

房地産行業，向來不缺彎道超車、大象狂奔的激情戲碼。也從來不缺，步子過大後的馬失前蹄、資不抵債的失敗案例。

而金科讓人稱道的是它的“又快又好”！

8月27日，金科發佈半年報。其扣除合同負債後的資産負債率繼續下降至45.96%；貨幣資金餘額超368億元，現金短債比持續多年大於1；中誠信、聯合評級、大公國際等權威評級機構連續上調其主體信用評級至AAA。

房地産歸根結底是土地、資金、人才的遊戲。

任何企業要想高速發展，都回避不了以下三個問題。

一是，資金有限怎麼拿到更多優質的土地？

二是，如何平衡好高速發展與負債風險的關係？

三是，項目激增怎麼做好人才發展和管理保障？

日前，金科股份總裁喻林強在接受媒體採訪時解答了這三個問題。

一、 發展拿地的四個堅持

（一） 堅持全國化佈局

“不要把雞蛋放在一個籃子裏，更要把雞蛋放在雞肉價格貴的地方。”

在很多人印象裏，金科一直是“西南王”。過去很多年，金科在重慶、四川、雲南、貴州等西南省份的銷售額和市場佔有率一直領跑行業。

其實金科的全國化佈局已經悄然完成。

2020年上半年，金科在江蘇、浙江、安徽等華東地區的銷售額為372億，佔全集團銷售額的43%；首次超過傳統根據地大西南區域的銷售。另外華中、華南板塊的銷售佔比也在提升，分別達到10%和8%。

過去多年，金科的銷售面積一直位列全國前十，但是因為公司土儲大量集中在低房價的西部地區，金科的銷售均價在行業內一直處於低位，這直接導致了整體銷售規模的發展滯緩。

但是隨著此輪的調倉，金科的銷售均價正在發生明顯變化。2018年上半年金科在全國的銷售均價只有8500元/平。2020年上半年，這一數據已經達到10093元/平。

2020年上半年，金科的銷售面積仍然位列全國第九位，和2019年持平。但是2020年上半年金科的銷售規模已經來到全國第16位，較2019年同期提升一位。

“不要把雞蛋放在一個籃子裏，更要把雞蛋放在雞肉價格貴的地方。”喻林強説，這幾年金科一直堅持全國化佈局，並有意識的進行戰略調倉，這不僅是出於控制發展風險的考慮，也是提升金科發展戰略縱深和銷售規模的重要手段。

（二） 堅持城市優選

“進得去、留得住、能賺錢，是我們城市選擇的邏輯。”

房地産行業的發展始終是和國家經濟、城市發展同頻共振的。離開大勢，房地産就是無源之水、無本之木。金科也深知這個道理。

在大的佈局上，金科始終堅持三圈一帶。即長三角經濟圈、珠三角經濟圈、京津冀經濟圈和長江經濟帶。這個佈局，和行業內很多房企的佈局戰略大同小異。

金科的不同之處在於他對城市的選擇。

“二三線為主，一四線為輔。”喻林強説，這是金科的城市選擇的總體原則。

打開金科的土儲，我們發現，金科的城市佈局就像是個橄欖球，一線和四線，位於橢圓球體的兩端。2020年上半年，金科新增土地中，80%都在二三線城市。

“進得去、留得住、能賺錢，是我們城市選擇的邏輯。”喻林強説，房地産界，關於一二線好還是三四線好的討論，曠日持久，但一直沒有結論，金科拿地除了參考城市基本面，更看重城市供求關係。

從外部環境來看，一線城市的城鎮化率已相對高企，土地供應有限，市場容量有限，且處於調控的風口浪尖；四線城市雖然政策寬鬆，但基本面缺乏支撐，市場穩定性差。而金科重倉的二三線城市，正處於快速發展階段，人才吸引力度不斷提升，市場容量大且有上升空間，這才是適合高速發展房企深耕的沃土。

金科有自己的城市研究院，人員配置在40人左右，其中一半駐紮在一線區域。

金科內部有兩級城市清單，對一級清單城市（100城）以陣地戰策略聚焦深耕，穿插輪動、攻堅克難；二級城市清單則每半年調整，以“運動戰+遊擊戰”策略跑馬圈地，機會性快進快出，收割利潤：

上行期快速從核心城市轉戰週邊；高位期尋找節點城市機會或下沉縣域核心；回調期嚴控預期，尋求安全邊際較高地塊；低位期快速回歸核心主城。

把握時間和空間的騰挪，運動中尋找機會，幫助金科獲取了很多低價好地。

（三） 堅持合作共贏

“把金科打造成一個共生共贏的事業平臺。”

幾乎在跨越式發展確立的同時，金科也同期提出了兩個主要發展理念：合作共贏、合夥共生。在全球化的今天，企業從優秀到卓越，合作共贏是必然之路。

截至目前，金科已經開展了股權收購、聯合競拍、項目股權合資、合作開發、小股操盤和戰略聯盟等多種模式的合作。針對不同房企的特徵，金科建立了全集團合作方數據庫，進行分類管理。

金科的合資合作，大致分為以下2個層次。

一是與品牌房企或地方龍頭戰略合作，在國內標桿房企中，金科有多個志同道合的好夥伴，大家深耕的區域不同，各自業務擅長的不同，這種集團總對總的戰略合作，不僅可以控制一些新進區域的判斷風險，也可以取長補短、強強聯合，讓項目利益最大化。

二是與資源方的合作。隨著地産行業的整合發展，很多小企業正逐步退出行業。但是業內仍有很多老闆手上有錢、有地，但是又缺乏品牌支撐和運營能力，金科就把自己打造成一個開放的事業平臺，在和這些老闆的合作中，金科的放下架子和身段，憑藉公平、誠信、開放的理念和專業、高效的操盤能力，金科吸引了很多合作夥伴，特別是在金科的大本營成渝兩地，金科擁有重多的擁躉。

“未來房地産企業要承擔很多資産管理的職能。”喻林強説，金科一直致力於用自己的品牌和專業，為大家創造一個共生共贏的事業發展平臺。

（四） 堅持四位一體協同發展

“今天、明天、後天的事情要兼顧。”

2018年，金科順利實現當年度目標、跨進銷售額千億房企俱樂部。同年，金科提出民生地産開發、生活服務、科技産業投資運營和文化旅遊康養等相關多元化協同發展的“四位一體”産業升級戰略，四個板塊協同發展，彼此借力幫助企業把規模快速做大。

“今天、明天、後天的事情要兼顧。”喻林強説，房地産行業正加速進入存量時代，存量資産運營或將成為行業未來重要增長點，金科內部也做好了資源切分，一是要為可持續發展做好鋪墊；二是要打造金科的自有IP，並在體內形成相互促進、協同發展的良好生態。

目前金科服務已經提交上市申請，年內將登陸香港資本市場。在當前改善提升的大背景下，物業的實力和水準，是地産項目溢價的關鍵。金科産業通過持續的並購和發展，“地産+産業”的開發模式已相對成熟，截至目前金科已有重慶兩江健康科技城、山西智慧科技城、長沙科技新城、成都青羊基地總部等多個産業IP。金科文旅目前已經和世界上知名的文旅IP簽定戰略合作，相關項目正在和地方政府緊密接洽中，不久也將落地。

今年年初，融創和金科的股權之爭落下帷幕，國內商業巨頭紅星集團強勢入駐，對於金科商業短板的補充彌足珍貴，給市場留下了極大的想像空間。

二、高效經營的四個杠桿

“高增長與降負債，並非水火不容。”

5年8倍，過去幾年金科的增長率可以排進行業前三，但是金科的負債竟穩中有降。

喻林強説，要想高速發展，必須要加杠桿，但這個杠桿並非只有財務杠桿，在金科的技能包裏有四個杠桿：運營杠桿、合作杠桿、並購杠桿，排在最後的才是財務杠桿。

運營杠桿：核心在於極致標準化

2019年金科開始進行大運營管控體系改革，在經營導向上金科堅持客戶滿意、股東收益，堅持以現金流管理為導向的高品質發展。在此基礎上，金科系統梳理了各業務條線存在的問題，明確進一步提升公司資金週轉率的要求，即按照8913為標準來管控， 4線城市拿地後8個月現金流回正，3線9個月，2線11個月，1線13個月。

在項目層面，在不壓縮工程工期的前提下，重點關注前端定位方案及開發報建效率，充分前置，提升方案標準化率，以項目為核心單元，實現定位、設計、開發、工程、運營全流程無縫協同，大大縮短了時間，運營效率得到極大提升。

另外，金科還有兩個近乎極致的標準化：

一是管理標準化。管理標準化不少房企都在提，但很多效果不明顯，就是因為標準化的顆粒度不夠。金科內部的管理標準化，一直在不斷細化，最早是按月做計劃，後來是按周做計劃，現在則是按天做計劃。管理標準化細化到這個程度之後，管理也就完全透明瞭，基本實現了不用人管人。

二是産品標準化。7010是金科産品標準化的要求，即70%的項目實現100%的標準化，金科要求的這個標準化，不是戶型的完全統一，而是所有材料、部品部件的設計、集採標準化，這樣的要求，在提高運營效率的同時，也加大了集採規模，降低了採購成本。

合作杠桿：取長補短多方共贏

前面已經講了金科的幾種合作模式，無論是和標桿房企的戰略合作，還是和中小企業的合作，在股權合作上的發力，讓金科在做大的規模的同時，有效壓降了自己的負債。

並購杠桿：在土儲中所佔比例逐年提升

過去幾年，金科加大了收並購的力度，並在集團內部成立了專門的收並購中心。近幾年，金科土儲中的收並購佔比逐年提升。

2019年金科在市場上的幾筆並購十分亮眼，除了傳統項目的並購外，金科也正在參與一些國有企業的混改，並且已經和國內知名的資産管理公司簽定戰略合作協議。

在不良資産整理方面，金科也在發力，很多在建工程的收購，也大幅提升了金科的資金週轉效率。另外，金科的輕資産代建近兩年也成長迅速。這些手段，都為金科的規模發展貢獻了很大力量。

財務杠桿：不能飲鴆止渴

“在當前去杠桿的大環境下，特別是最近三道紅線的發佈，我們一定不能逆勢而動。”喻林強説，在金科制定跨越式大發展戰略的前夕，公司內部就對加杠桿這個事情進行了審慎的討論。金科認為，要彎道超車離不開杠桿，但是一定不能盲目的加大財務杠桿。

“負債都是有成本的，也是要還的。”喻林強説，加了財務杠桿，一定要能拿到更好的項目，不然這就是飲鴆止渴，久而久之，一定影響公司的可持續發展。房地産企業還是要多把精力花在自己的老本行上，拿好地，生産優質的産品，做有回款的銷售，有利潤的現金流，這才是經營發展的王道。

相比于單純的加財務杠桿外，金科更注重對優質融資平臺的打造。2年來，國內三家主流評級機構都上調金科的評級為AAA，金科的綜合融資成本也逐年下降，在金科看來，這才是公司長治久安、賴以生存的根基。

三、組織發展的四個關鍵

“人才是基礎，組織是環境，兩者相輔相成。”

願景再美，沒有人去執行也是零。2019年金科銷售額增長51%、人員只增長3.3%，每人平均産能提升了35%！作為標桿房企中，為數不多的總部設在西部的金科來説，在人才的儲備與招徠方面，相對於總部處於北上廣深或者東部沿海地區的對手來説，金科並沒有多少優勢。那麼金科的人才組織保障是怎麼做到的？

人才基地的力量：優秀區域貢獻利潤之外，還要輸出人才

從1998年成立以來，金科的發展大致分為四個階段：

1998-2007年，深耕重慶。

2007-2016年，全國化佈局。

2017年-2019年，跨越式大發展。

2019年-至今，高品質發展。

從金科的發展階段來看，在金科開始嘗試全國化佈局前，金科在重慶深耕了十年。眾所週知，在全國的二線城市裏，重慶的房價一直不高，這也鍛鍊了“渝派房企”高效的經營能力。也正是在重慶的十年磨一劍，才有了金科後來在全國範圍內的崛起。

“我們在各地的公司，很多關鍵崗位的員工都是重慶出去的。”喻林強説，過去多年金科一直把重慶區域公司作為整個金科集團的人才培養基地，外地新成立公司時，骨幹員工一般都是從重慶抽調忠誠度高、業務能力強的員工去。外地公司新招聘的幹部，一般也都要來重慶鍛鍊、挂職幾個月。

伴隨著金科的壯大，只有一個重慶區域公司作為人才基地也有點捉襟見肘。在這樣的情況下，金科將重慶人才基地的經驗開始在業績比較好的區域公司複製。“業績好的公司，必須承擔起為集團輸送人才的責任。”喻林強説，關於人才基地的機制，他們都寫進了目標責任書，區域公司除了規定要給集團貢獻規模利潤外，輸送人才也是一個硬指標。

2019年，金科內部開始推行“海選環流計劃”，這是人才基地的一個配套機制。

首先金科在各區域公司內部進行人才選拔，人才選拔的標準是“會幹、會管、會説”，選出來的人才在集團內部進行排序，如果全集團範圍內有新的管理崗位出來，名單中的人才就可以隨時頂上去。

對於即將去新崗位赴任的人才，金科一般不會一開始就升職加薪，而是強調賦能任用，即該員工要先去這個崗位上幹幾個月，如果做出了成績就調整職位職級，如果沒有，則回原崗位繼續深造。

“對於業績好的區域，我們要繼續加大投資力度，對於業績落後的區域，我們則要加大人才的投入。”喻林強説，2019年，金科就海選出了人才1164人，其中53名環流到業績落後或者新成立的公司，內部人才流動形成了一個良性閉環。

除了內部人才培養外，金科還重視外部人才的引進。在金科十幾個區域公司中，區域一把手的外招比例很高。這些區域一把手大都來自國內標桿房企，有國有企業的，也有民營企業的。

“優秀外部高端人才的引進，可以縮短我們新進區域的陣痛。”喻林強説，外招高管大都是從當地做的比較好的公司定向挖獵。

金科的文化比較包容，集團總部對於新幹部充分信任、授權，紮實穩定的腰部力量，加高瞻遠矚的外部精英，這樣就大幅提升了一線公司的作戰能力。

組織活力的激發：調整的目的就是要有活力、出業績

“人才是基礎，組織是環境，兩者相輔相成。”喻林強説，地産圈關於組織架構的設置有很多種，不管是集權還是放權，不管是做大還是劃小，適合自己的才是最好的。

在他看來，組織架構的變化要基於三個目的來設置，一是要基於自身發展基礎，二是要基於競爭態勢，三是要基於未來發展戰略。

但不管基於什麼目的，組織的調整，都必須要有活力，必須能出業績。近幾年，金科的組織架構設置則主要圍繞這個展開。

人多、部門多不一定效率高。

喻林強説，從2019年開始，金科開始對集團總部、區域管理平臺、城市管理平臺的部門和人員進行整合，至今，集團總部整合職能部門13個，區域公司部門數量從23個調減為15個部門。金科集團總部由過去800多人，下降到600多人。

收權和放權由能力決定。

部門和人員減少的基礎是幾級管理平臺的簡政放權，在當前的大趨勢下，讓聽得見炮火的人指揮是大趨勢，但是金科並非一味放權。就收權而言，金科近2年搞了“行銷大區制”，總部直接委派行銷負責人對一些業績落後區域的行銷工作進行接管。

之所以“收”掉一些區域行銷方面的權力，是因為他們之前行銷做得不太好，總部想要推行的一些創新措施，在當地貫徹的不夠徹底，總部也很難了解到最原始準確的資訊。

喻林強説，收權是為了更好的放權，經過一年多的調整，這些區域的行銷業績大有起色，現在他們又把這些大區負責人的編制下放到了區域。在金科，收權還是放權，是由區域的能力決定的！

先項目、後片區、再城市。

金科的組織架構是“集團+區域+城市”的三級組織架構管理，這點和業內很多企業相似，但是在城市公司這一級上，金科卻很有特色。

在區域公司之下，金科有兩種組織：一種是城市公司，另一種是片區。城市公司的建制、部門都是完整的；而片區更像區域的派出機構，人員、部門都會少一些，主要是在生産性的問題上進行決策。

成立片區，是在“相馬”；而片區如果想成長為城市公司，就要“賽馬”。片區做到一定規模，比如説30億以上，就可以正式成為城市公司，擁有完整的建制。為了達到這個目標，片區的管理層就會努力奮鬥。

一個省內可能有多個片區，他們彼此之間是一種競合的關係。如果一個片區做得好，升級為城市公司了，那周邊做得不好的片區，可能就會被劃給這個新的城市公司。在“賽馬”的過程中，片區管理層也得到了鍛鍊，總部也完成了自己的考察。同樣，做的不好的城市公司，也會被降為片區公司。這樣一線業務單元的活力就被徹底激活。

發展紅利的分享：各種激勵提升士氣

這幾年金科發展的很快，在激勵體系方面，金科有類似于碧桂園雙享計劃的雙贏計劃，即同創共贏和同舟共贏。同創共贏是超額利潤激勵，同舟共贏則是跟投。

另外，去年金科還推出了卓越共贏計劃的股權激勵，將管理層和金科的業績高度綁定。

在這三種激勵的基礎上，金科還有投資、融資、大運營等專項激勵。

樂於和團隊分享發展的紅利，對一線團隊的鼓舞作用十分明顯。

雙向創新：這是企業發展的核心競爭力

一個組織有沒有活力，要看它有沒有創新的能力。金科是國內房企中少有的設有創新研究院的企業，金科創新研究院由聯席總裁分管，在金科看來，創新是企業發展的核心競爭力。

金科的創新分為兩種：

一種是集團自上而下的創新。集團就整個公司經營發展的痛點、難點、短板，設立專項創新課題，設立團隊、指定責任人、匹配費用，進行專項攻克。金科每年都有數千萬的無考核創新費用，用於支援這些創新項目。

第二種是自下而上的創新。各個區域公司，或者城市公司下的項目團隊，乃至員工個人，都可以申請創新立項，進行項目內、或全集團的推廣應用。每年金科都會召開全集團的創新大會，所有高層領導與員工全部脫産參會，對年度優秀創新項目進行表彰與激勵頒獎。

從2017年起，金科立項600項創新課題，全員發起5000條合理化建議。金科在這個過程中，內部管理與經營模式極大優化改善，有的創新一次性就能為公司帶來上億元的經濟效益，産品與服務不斷提升，光在産品端，近兩年金科就斬獲45項住宅産品專利。