1月7日，由中國網際網路新聞中心·中國網主辦、中國網地産承辦的“賽道升級 融變求新”——第十一屆地産中國論壇暨中國房地産紅榜盛典在京舉行。在圓桌對話環節，多位特邀嘉賓圍繞《賽道挑戰升級 企業發展的新藍海》的主題展開討論，分享了不同企業的思考與啟示。

視頻直播丨第十一屆地産中國論壇暨中國房地産紅榜盛典

圖文直播丨第十一屆地産中國論壇暨中國房地産紅榜盛典

最近三年規模化的房企做到一定的階段，到一千億之後，大家紛紛把自己的角色從單一、純粹的開發商，商業或者住宅為主的開發商紛紛把自己轉型往城市生活配套商或者美好生活供應商方面塑造，泰禾集團副總裁全忠在圓桌論壇上表示，這個帶來的感覺似乎開發商進行多元化的選擇是一個趨勢或者有這樣一個跡象。

泰禾集團副總裁 全忠

多元化分兩種，一個是相關多元化，一個是不相關的多元化。 針對現在大家對多元化的探討和嘗試，全忠認為都在路上，沒有絕對意義上的蓋棺論定説已經成功，而且值得行業學習的，不多。他認為，不管是幹了三年還是五年，都是剛剛開始。

泰禾集團副總裁全忠認為，理論上講，因為客戶的重疊性，相關多元好一些。他舉例泰禾目前佈局的醫療、健康、養老、教育，除了住房需求，醫療和教育是另外兩種剛性的需求，教育的剛性需求也很重要。

全忠表示，地産可以有杠桿，可以撬動整個世界，別的行業不一定可以，所以大部分的多元化的賽道和航道，跟房地産的盈利模式和商業模式有非常大的區別，房地産多大都敢做，心多大，舞臺多大，別的行業不見得。

對於房企多元化發展的建議，全忠表示這是大家都會做的選擇；第二要慎重，要敬畏；第三，不要覺得自己有錢，我就覺得什麼行業都無所謂，都居高臨下。

論壇實錄（有所刪減）

蔡雲： 三個基本問題，賽道的改變，房地産企業的轉型升級大概應該怎麼做？2019年全市場呈現城市化的市場，一二三四線城市又有不同的市場表現，對於房地産企業來説，我們面臨著新的生存發展的機遇和挑戰，在這個情況下企業應該怎麼做，怎麼進行多元化管理？

第二個，面對多元化，我們是秉承自己企業的一貫精神還是延續一貫的發展，還是説要換一個賽道去發展，企業應該怎麼抉擇和選擇來到的發展？面對市場的發展，企業要規模還是要利潤，要選擇怎樣的發展途徑？

這幾個問題我們一起探討，首先請全總先講一下這個問題。

全忠：在去年下半年很多論壇上探討過這個話題，為什麼會有這個話題呢？

最近三年規模化的房企做到一千億之後，大家紛紛把自己的角色從單一、純粹的開發商，商業或者住宅為主的開發商向城市生活配套商或者美好生活供應商方面塑造，帶來的感覺似乎開發商進行多元化的選擇是一個趨勢。

就我所服務的公司和所接觸的企業來看，我理解所謂的多元化跟九十年代的多元化不太一樣，那時候大部分是從多元化的企業向專業化的企業轉型，原來大部分的企業，尤其是市場化的企業（非國企和央企），大家都是機會導向型的企業，不是戰略導向型的，在哪一個領域有資源和機會抓住做就可以了，那時候就做了很多的行業，典型的代表是萬科，那時候很多的企業是以綜合商社作為發展模式。

到了前二十年的時候，有一點像説天下大勢合久必分，分久必合，為什麼會有多元化的提法，我理解開發商純粹做住宅開發已經不夠了，這些業主跟他來講發展了一次性的買賣關係，人越來越重要，我們現在講流量，講粉絲，有流量有粉絲，人的需求是多方面的，不是只有一個居住需求，是多方面的需求，多方面的需求就使得原來主業是開發商的企業也在想我是不是給我們的客戶更多元化，更延伸的服務，這是基於龐大的客戶群，增加對他們的服務的範圍，這是個選擇。

第二個是隨著所謂的城市化的提升，集中度，多元化，規模化，很多企業面臨著傳統的開發模式，所以有了黃金十年，白銀十年的提法。從這個意義上講，未來一定是從開發向服務向資産管理方面走。開發商的現金流要好，這個過程中從黃河裏面拿一些水搞一些其他行業的嘗試，一方面是給客戶提供全生命週期服務和生活服務也好，只是邏輯上至上而下的，同時做一些帶有服務性的嘗試，有一點像“相關多元化”。

你去做汽車，做機器人，這個關聯度不那麼明確，但是有業主要買車，我們的頭部企業有做汽車的，也有做機器人的，大家都知道。

這個是另外一個意義上賽道的選擇，所以多元化是兩種，一個是相關多元化，一個是不那麼相關的多元化，有些企業甚至做農業了，你説跟房地産的多元化關聯度有多高，但是種的糧食大家也吃，這個就沒法説了。

現在大家對多元化的探討和嘗試，我認為不管是幹了三年還是五年，都是剛剛開始。也有一些企業做了多元化的探索，但是不太順利，關停並轉，但是也不能説他們失敗了，只是那個領域不適合他而已。

不管是業內人士還是媒體還是業界，對於多元化的探索可以保持一定的寬容度，企業有一定的容錯機制，試錯機制，未見得25年前做房地産就看的那麼清楚，説房地産是中國經濟的支柱行業，多元化的探索，我感覺都在路上，你説哪家現在可以蓋棺論定説已經成功了，而且是值得行業學習的，不多。

無論你做養老，做健康，做文旅還是什麼的，但是整體項目是成功的，我們説成敗是失敗之母，有時候路徑依賴，以前怎麼做怎麼成，後來也是因為路徑依賴失敗的，屢見不鮮。

蔡雲：現在能不能給開發企業一個方向，開發企業換賽道的時候應該注意什麼？是固守著自己既有的衍生品還是換一個賽道做？

全忠：我沒有發言權，企業做多元化的選擇是相關多元的還是不相關多元的，也要看企業自己的想法，理論上講，相關多元好一些，因為你的客戶是相對重疊的。泰禾做的，比如説醫療、健康、養老、教育，除了住房需求，醫療和教育是另外兩種剛性的需求，教育的剛性需求也很重要等等。

至於説建議，我覺得很難講我有提建議的資格。很難講你的選擇也一定適合別人，這裡面確實也企業的文脈甚至老闆的文脈，老闆好這口，這個興趣是最重要的老師，他好這口可能就無怨無悔，我們老闆説我們的教育醫療上做好了十年不賺錢的思想準備了，你換一個角度看，哪像企業家説的話，他有這個心態，也許他做的就從容一些，你做兩年就要現金流回正，那怎麼辦，地産可以有杠桿，可以撬動整個世界，別的行業可以麼，所以大部分的多元化的賽道和航道，跟房地産的盈利模式和商業模式有非常大的區別，房地産多大都敢做，心多大，舞臺多大，別的行業不見得。

多年從事房地産企業的人有什麼特點呢，思維已經慣性了，房地産是大開大闔的，一弄就是大手筆，很多其他的多元行業都要算到以元為單位，房地産是以千萬為單位算賬的，那天我們開會，集團下面一個非常好的化工企業，全球最好的化工企業，我們好幾千人，做了十幾年，賠了十幾億，今年做的非常好，做了1500萬的利潤，當地的領導説這個企業做的太好了，我們老闆説做房地産少做兩個示範區這個錢就出來了，幾套房子的問題，那是好幾千人做研發，這是兩個東西。

我記得十年前有人問我海爾、聯想他們做房地産你看好不看好，我説我不看好，他們説怎麼會呢，他們有錢，老闆又是管理大師，你看他們誰做的好，他們是成功的企業，錢有，管理團隊也成熟了，地方政府也歡迎，但是沒有做好，這個行業你做的很成功，不見得別的行業就一定成功。

我的意思是我們對其他的行業保持敬畏，不要覺得地産很牛，我們都千億了，你二十億，我們買了吧，這是土豪意識。

房地産成熟的管理人員説去管那個行業吧，萬達曾經派一個很牛的人管一個別的行業的公司，你説王健林不英明麼，派的管理人員過去不成功麼，但跟你現在做的是兩回事。

你讓我提建議，我説第一個，多元化這個事情是大家都會做的選擇；第二要慎重，要敬畏；第三，不要覺得自己有錢，我就覺得什麼行業都無所謂，都居高臨下。我就這麼一個建議和看法。